Принцип простой: сильные подчиненные, которые в своем деле лучше меня

Проблемы управления персоналом — как их решать, что необходимо предпринять, чтобы команда работала эффективно и с энтузиазмом, принося прибыль компании и делая ее успешней. Принципы, решения, советы — в интервью сразу с двумя гостями номера: Олегом Тугаровым, основателем и генеральным директором ООО Media Boutique; и Олегом Белёновым, генеральным директором розничного подразделения Yota Retail.

Олег Белёнов: На мой взгляд, отдельно проблемы управления как таковой не существует. Есть проблема взаимоотношений между людьми. Любая организация — это маленькая модель общества, в котором мы живем. В любой среднего или крупного размера компании встречаются повторяющиеся типажи, как в сказке. Есть свои гномы-трудяги, есть звезды и Золушки, принцессы Несмеяны, злые и добрые тролли и другие сказочные персонажи. Отличие компании от общества в том, что есть цели и задачи бизнеса, для достижения которых одни люди должны стимулировать или принуждать других.

«УП»: Правило Томми Ласорды гласит: «Руководить — это как держать голубя в ладонях. Если держать слишком крепко — он задохнется. Если держать слишком слабо — он улетит». Как, на Ваш взгляд, следует руководить (дифференцируя усилия, формы и методы в разных ситуациях)?

Олег Белёнов: Я думаю, что руководить по-настоящему — это значит организовать людей вокруг себя так, чтобы само по себе руководство им требовалось в минимальной степени. Функция руководителя — это советы, постановка правильных вопросов и принятие управленческих решений и ответственности в ситуации риска и неопределенности. Настоящий босс не должен быть заметен в повседневном процессе. Это ни в коем случае не отменяет харизму, лидерские качества и видение руководителя. Просто настоящий босс — это его команда. Она делает всю работу. Поэтому я считаю, что самый эффективный стиль руководства это:

1. Подбор правильных людей с правильной мотивацией.

2. Делегирование руководителем работы по-максимуму, коучинг.

3. Ненавязчивый, но жесткий и четкий контроль сроков и результатов.

4. Помощь в сложных ситуациях, требующих полномочий, опыта, знаний.

Вообще, мне не нравится говорить о руководстве как о самоцели, вершине процесса. Руководят ради результата. Значит, руководить надо так, чтобы все твои подчиненные видели четко цель, понимали, как ее достичь.

Безусловно, дифференцированный подход в управлении себя оправдывает. Но всегда есть опасность уйти от главной цели, от работы на результат к работе на процесс, в сторону постоянного поиска подходов и ключиков к некоторым индивидуумам, а это уже подмена понятий. Руководитель имеет право, я скажу, даже обязанность, сформировать команду таким образом, чтобы она как можно скорее пришла к нужной цели и члены команды при этом были счастливы и удовлетворены. При правильно подобранной команде отпадает необходимость уделять массу времени этому самому дифференцированному подходу. Как видите, мы опять возвращаемся к связке «причина — следствие». Необходимость дифференцированного подхода в управлении есть следствие проблем в команде, что вызывает дополнительную трату времени и управленческих ресурсов босса. Верно и обратное, когда слаженная команда не нуждается в постоянном управлении.

Олег Тугаров: В общем-то, высказывание Томми Ласорды абсолютно верное. Начну с примера. 2006 год, год начала организации нашей компании, тогда еще OTF Lab. Понятно, компания новая, финансирование стабильное, оборудование — по последнему слову техники, сотрудникам — все условия, учебные пособия из Америки заказаны. И у нас, действительно, были попытки сдружиться с коллективом, завоевать его расположение всевозможными «конечно же, мы пойдем вам навстречу». В начале у нас были полудружеские отношения, но, как показала практика, это абсолютно бессмысленная и абсолютно неработающая вещь. Кончилось это все достаточно плохо — все распоясались. Вплоть до ситуации, что «ваши новые стулья для нас неудобные, и если через два дня не будет других, то мы не выйдем на работу!» Вот к чему может привести дружеское отношение руководства к подчиненным. Мягко говоря, сам факт такой претензии — это уже ненормально…

«УП»: Какие еще были претензии?

Олег Тугаров: Например: «Мне нужна досрочная зарплата», и человек считает, что я просто обязан ему ее выдать. Примеров-то море можно привести. Или всеми любимое: «Я проспал на работу, но у тебя же тоже такое случается». Вот такие вот претензии! Абсолютно недопустимые со стороны сотрудников! Из чего мы делаем вывод, что дружеские отношения между коллективом и руководством просто невозможны, неэффективны и нецелесообразны. Никакая демократия в данном случае недопустима! В организации ее не должно быть!

Есть и обратная «сторона медали» — у любого человека существует определенный предел. Грань, после которой человек ломается, ему уже ничего не надо, ну и, как следствие, либо он увольняется, либо понижается эффективность его труда, что тоже абсолютно неприемлемо. Задача руководителя добиться, чтобы сотрудник работал максимально эффективно, но надо понимать, в каких пределах можно «выжимать» из человека. Вот мы и приходим к основным правилам руководства:

1. Никаких дружеских отношений с подчиненными.

2. Руководство должно быть однозначно строгим, но справедливым.

Опять же пример: недавно пытались и успешно внедрили жесткие требования по тайм-менеджменту. И если человек не успевает в сроки, оговоренные и согласованные с ним, — вычитаем из зарплаты. Но если есть какие-то карательные меры, обязательно должны быть и поощрительные. Любимое всеми и самое простое поощрение — это та часть зарплаты, которая называется премией. Соответственно, если человек все успевает, он эту премию получает. Не успевает — остается без нее.

Еще один пример: если человек работает сверхурочно, что у нас бывает очень часто, — ему надо платить сверхурочные. Причем делать это нужно в любом случае! Сверхурочные нужно платить всегда и поощрять сотрудника нужно обязательно!

Говоря о поощрениях: поощрения должны быть в любой компании. Отдельным пунктом — к праздникам. Также очень полезно на практике формулировать какие-нибудь внутренние соревнования. Это полезно для повышения эффективности работы, но здесь поощрения должны быть не материальные, а в виде каких-то сувениров.

Очень грамотно с этим работают компании МЛМ (англ. network, or multilevel, marketing — сетевой, или многоуровневый, маркетинг): «Ой, давайте мы Вам продадим вот это, а потом Вы продадите это своим друзьям и получите статус «Золотого дракона». Абсолютно понятная ситуация: зарабатывать ты будешь в зависимости от того, сколько человек сможешь организовать. Но этим компаниям удается очень грамотно работать с системой поощрений: «Вот тебе золотой значок дракона», «Вот карта дракона пятого уровня», а «Если ты поднимешься на восемнадцатую ступеньку, мы тебе подарим бриллиант и ты поедешь отдыхать туда-то…»

«УП»: Вы говорите «выжимать». В своей компании Вы «выжимаете» сотрудников до предела или Вам нужно, чтобы они работали спокойно, с чувством, с толком, с расстановкой?

Олег Тугаров: Выжимать до предела — это не значит, что человек не будет работать спокойно. В противном случае человек начнет ломаться. В нашей компании мы стремимся к максимальной результативности и росту сотрудников.

«УП»: Так значит, это не «выжимать», а держать в тонусе?

Олег Тугаров: Нет, именно выжимать. Естественно, слово неприятно, его своим сотрудникам руководителю говорить не надо, но по факту именно оно наиболее четко отображает ситуацию. Человек должен работать в комфортных условиях, но при этом максимально выкладываться на работе. Как, например, у спортсменов. На тренировках из них стараются выжимать по максимуму, вот здесь абсолютно та же ситуация. Человек занимается спортом в свое удовольствие, при этом тренер выжимает из спортсмена максимум, но так, что человек остается заинтересованным в этом виде спорта и будет продолжать заниматься дальше. Человеку это нравится. Это его стимулирует. Задача руководителя точно такая же, как и у тренера спортивной команды: человек на тренировке, в данном случае на работе, должен выкладываться по максимуму. Именно поэтому из человека надо «выжимать».

«УП»: Но если, например, мы возьмем механизм: когда он работает на максимуме, то достаточно быстро изнашивается.

Олег Тугаров: Нет. Это значит — уже перейден предел. Человек должен работать на максимуме, но не на пределе. Иначе на третий день на работе человек устает до такой степени, что на следующий день просто не успевает восстанавливаться. Пример: человек работает в офисе до 11–12 вечера, приходит домой и в восемь утра уже опять должен быть на работе. Невозможно так работать. Предел перейден. И, естественно, мы сейчас говорим о том, что на работе человек никуда, кроме как покурить, выходить не должен.

«УП»: В странах Западной Европы, к слову, сотрудники не выходят даже покурить. А если выходят, то за это вычитают из зарплаты…

Олег Тугаров: Притом на некоторых предприятиях за это даже увольняют. Буквально месяца три назад я читал о том, что по данному поводу было судебное разбирательство. Одна крупная компания уволила всех своих курящих сотрудников. Они подали в суд за дискриминацию, а вот в суде действительно было доказано, что это наносит урон фирме.

И это абсолютно серьезно. В Европе дела обстоят именно так.

Но есть и обратный пример, где вопрос времени, отведенного на курение, решается по-другому. В отдельных компаниях офис делится на зоны для курящих и некурящих сотрудников, и люди просто курят на рабочем месте. Без отрыва от работы.

«УП»: Как же все-таки нащупать эту грань — «предел», чтобы человек работал на максимуме, но не изнашивался. Как Вы это определяете?

Олег Тугаров: Подход здесь всегда индивидуальный. У каждого человека свои стимулы и способности, как и амбиции. Как узнать? Правда, есть один хороший способ. В конце 90-х был очень популярен — аудит. Тогда его, конечно, делали ради понта. Стоило это все безумных денег, при этом руководителю выдавали кипу отчетов, которую клали на шкафчик, и никто ими не пользовался… Но на самом-то деле в этих отчетах есть очень и очень нужная вещь — характеристика каждого сотрудника, и, как вывод, какие методы воздействия пригодны и необходимы, допустим, для улучшения производительности сотрудника. Анализ при этом составляется с самых разных точек зрения: психологический, личностный, комплексный — как человека, как сотрудника и как специалиста. На основе такого анализа как раз таки и выдаются методы, которыми можно воздействовать на человека. Из этого можно сделать выводы:

а) как повысить его производительность;

б) соответствует ли он вообще занимаемой должности или его надо переводить на другую.

«УП»: В свою компанию Вы таких специалистов привлекали?

Олег Тугаров: Да, и не единожды. Последний аудит проводили в этом году. Есть, например, в нашей компании очень высококлассные специалисты, но подход к ним нужен индивидуальный. Как пример могу привести нашего специалиста по информационной безопасности. Он будет работать, только если его «пинать», причем это не вызывает у него никаких отрицательных эмоций. Вопрос здесь в следующем: хочешь ли ты иметь такого сотрудника, которого нужно «пинать», или тебе проще найти другого?

«УП»: Значит, Вы предпочитаете иметь сотрудников, которых нужно «пинать»?

Олег Тугаров: Нет. Это абсолютно индивидуально. Просто он очень высококлассный специалист, который приносит прибыль компании, который на все 100 % отрабатывает свои деньги, но подход к нему именно такой. Другой подход просто бесполезен! «Вот тебе сверху 20 тысяч премиальных в месяц, а ты будешь делать все вовремя». Он скажет: «Спасибо, я буду делать», но по факту — пока не получит «пендель», ничего сделано не будет…

«УП»: Джим Коллинз в своей книге утверждал, что мотивация — это пустая трата времени. Вы с этим согласны?

Олег Тугаров: Нет, не согласен. Абсолютно. У любого человека есть свои стремления, есть свои амбиции. Соответственно, на этом основании и можно человека мотивировать. Абсолютно любого человека! Есть, конечно, амебы, у которых нет ничего, но их мы рассматривать сейчас не будем. По большому счету существует только два аргумента: хочу / не хочу. И человек, безусловно, должен хотеть — должен быть заинтересован, но при этом в зависимости от мотивации он будет выполнять свою работу либо чуть лучше, либо чуть хуже. В зависимости от мотивации человек будет работать с разной эффективностью.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом