"Потерянные годы" Microsoft и Netflix

В августовском номере журнала Vanity Fair, Курт Айхенвальд предлагает читателю углубленную хронику «Потерянного десятилетия Microsoft». А в середине июля, CNet опубликовал значительную часть исследования Грега Сандовала под названием «Netflix - об истоках неудач последнего года».

За этими двумя заголовками кроется часто используемая метафора. Организационное лидерство, как мы склонны считать, - сродни пространственной навигации: либо лидеры знают, куда они должны привести свою компанию и как этого достичь, либо нет.

Эта метафора конечно хороша, пока она работает. Однако утрата чувства направления, результатом чего становится «потерянный год» или «потерянное десятилетие» зачастую является признаком того, что лидеры утратили нечто другое - то, что, пожалуй, имеет более фундаментальное значение для долгосрочного успеха организации, чем умение задать курс. То, что они потеряли, во многих случаях, так это возможность обеспечить эффективную организационную коммуникацию. Этим термином мы обозначаем процесс, посредством которого ключевые идеи и важная информация циркулируют внутри компании.

Ни работа Айхенвальда, ни исследование Сандовала не фокусируются на коммуникации, как таковой. Тем не менее, каждая статья содержит подсказки, которые указывают на ключевую роль, которую неправильно функционирующий процесс обмена информацией сыграл в Microsoft и Netflix, соответственно.История обеих компаний на самом деле, иллюстрирует проблемы, которые возникают, когда их лидеры оказываются не в состоянии поддерживать организационную коммуникацию.

Корпоративная культура Microsoft

В Microsoft, как утверждает Айхенвальд, лидеры создали «корпоративную культуру, которая к 2001 году шла по пути самоуничтожающегося хаоса». Центральное место в этой культуре занимали методы работы, которые фактически препятствовали свободному потоку информации.

Возьмем, к примеру, так называемое стэковое ранжирование (stacked-ranking), заставляющее менеджеров выделять определенную долю лучших, хороших, средних и плохих работников.В результате, инженеры и разработчики имели больше стимулов конкурировать друг с другом, чем сотрудничать.

Другим эффектом этой системы стэкового ранжирования стало укрепление жесткой иерархической формы коммуникации «сверху-вниз». В соответствии с этой системой менеджеры оценивали работу всех сотрудников и те в свою очередь из кожи вон лезли, чтобы снискать благосклонность всех менеджеров в своей группе. «Всякий раз, когда у меня возникал вопрос к какой-либо другой команде, вместо того, чтобы обратиться к разработчику, который наверняка знал ответ, мне нужно было сначала пообщаться с его менеджером, так чтобы он знал, над чем я работаю», рассказал Айхенвальду один бывший инженер Microsoft.

В компаниях, где организационная коммуникация успешно процветает, руководители сотрудники могут свободно общаться между собой, в результате: идеи циркулируют между людьми всех рангов,и руководство дает сотрудникам возможность в полной мере участвовать в межорганизационном сотрудничестве. Microsoft, по мнению Айхенвальда, не удалось сделать ни того, ни другого.

Как "напортачил" руководитель Netflix

В случае с Netflix, провал организационной коммуникации, кажется, произошел в первую очередь на уровне руководства. К началу 2011 года генеральный директор Рид Гастингс пришел к выводу, что поддержание существующего ассортимента компании и политики ценообразования является неприемлемым в рамках осуществления долгосрочной стратегии. Это был вполне разумный взгляд на вещи, который стимулировал Гастингса разработать план по реконфигурации потокового видео и услуг DVD-проката, которые Netflix предлагает своим клиентам. Но при переходе к новой стратегии, он упустил из виду важнейший принцип руководства: не достаточно принять правильное решение, лидер также должен говорить о своем решении с нужными людьми, и должным образом.

Под руководством Гастингса Netflix решил изменить свою основную линейку продуктов - и это было сделано с минимальной долей обсуждения  изменений внутри компании. Гастингс и его коллеги действовали нерешительно в отношении создания новой продуктовой линейки и установления ценового диапазона. В этот момент волна жестких комментариев и отмены подписки застала компанию врасплох, и Гастингс только ухудшил свое положение, общаясь с абонентами, как казалось, неловко и пренебрежительно. Позже он признал эту ошибку, написав в своем блоге:

«Я напортачил…Оглядываясь назад, я могу сказать, что опустился до высокомерия, основанного на прошлых успехах. Наши дела шли очень хорошо на протяжении долгого времени благодаря последовательному улучшению качества наших услуг, без излишнего обсуждения действий генерального директора…Но теперь я вижу, что, учитывая огромные изменения, которые мы недавно пытались осуществить, мне лично следовало полностью отчитаться перед коллегами».

Каждый раз лидеры Netflix вели себя таким образом, что в результате препятствовали распространению потока информации в рамках организации. Процесс принятия решений компании отражает неспособность достижения стратегической согласованности путем плодотворных обсуждений и оживленных дискуссий. В том, как Гастингс общался (или не общался) с внешними заинтересованными лицами, отражается отсутствие глубокого понимания основ коммуникации. Вместо взаимодействия с клиентами в открытой и доступной форме, он разговаривал с ними отчужденно и,казалось, был равнодушен к их проблемам. «Рид Гастингс перестал слушать, и вот тогда начались проблемы», пишет Сандовал.

Факторов, которые привели Microsoft и Netflix к потере своего пути многочисленны и сложны.Обе компании столкнулись с действительно сложнымипроблемами потери конкурентоспособности, и мы не утверждаем, что лишь одного улучшениявнутренней коммуникации достаточно для их решения.Тем не менее, все признаки указывают на то, что лидеры в каждой компании потеряли пониманиетого, как должно происходить общение в компании,в результате чего им сейчас очень трудно, если не невозможно, быстрореагировать на стратегические проблемы и возможности.