Одевая полмира

Основатель и владелец компании Inditex Амансио Ортега в конце лета стал «бронзовым призером» среди самых богатых людей мира.

С человеком, одевающим половину земного шара, можно запросто столкнуться на каменистой улочке туристического города Ла-Корунья: он часто прогуливается пешком. Можно случайно занять место рядом с ним на стадионе «Риасор», если вздумается посмотреть игру местного футбольного клуба «Депортиво», — даже не подозревая, что неказистому соседу принадлежит приличная доля этого самого клуба. Полноватый пожилой мужчина в джинсах и простом пиджаке, состояние которого агентство Bloomberg оценивает в 46 миллиардов долларов, не привлекает лишнего внимания. Он не нанимает телохранителей, не скрывается за бронированными стеклами и не попадает на страницы таблоидов. Он владеет недвижимостью по всей Испании, но живет в глубокой провинции, в простом двухэтажном доме недалеко от пляжа. Пожалуй, Амансио Ортега имеет лишь два непременных атрибута богатства — яхту и самолет. Второе, правда, скорее рабочая необходимость, чем причуда миллиардера, — тем более что летать бизнесмен не слишком любит.

Ортега всегда держался в стороне от прессы и вмешательства в личную жизнь. Он не давал интервью и долгое время избегал фотографов: его портретный снимок впервые попал на газетную полосу только в 2001 году. К этому времени полуанонимный руководитель компании, чьи магазины Zara, Bershka и Massimo Dutti знают на каждом континенте, уже выстроил идеальную бизнес-модель и был на пути к мировому лидерству в сегменте недорогого одежного ритейла. В прошлом году 76-летний Амансио Ортега решил покинуть пост председателя правления Inditex, но его империя по-прежнему держит верный курс. Простое доказательство: за последний год дивиденды позволили Ортеге в полтора раза увеличить свой капитал и перепрыгнуть с седьмого (в 2011-м) на третье место в списках богатейших людей Bloomberg и Forbes; сейчас он занимает строчку между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. А сама Inditex безукоризненно справилась и с рецессией, и с тисками конкуренции, и с повышением цен на сырье.

Наденьте это немедленно

Свою стратегию Inditex, капитализация которой перевалила за 55 млрд евро, оттачивала на протяжении тридцати лет, нарушив за это время едва ли не все правила ритейла. Секрет успеха как будто лежит на поверхности: Ортега усовершенствовал производство и продажу одежды для масс-маркета и сделал ее чуть более модной. Но это лишь вершина айсберга. Компания железной хваткой держит каждое звено распределительной цепи. Это позволяет добиться феноменальной скорости в разработке новой продукции: между моментом, когда дизайнер набрасывает эскиз будущего предмета одежды, и моментом, когда готовая вещь оказывается на полках магазинов, проходит всего две недели.

Доходит до смешного: когда Мадонна давала в 2005 году серию концертов в Испании, на последних выступлениях ее поклонницы надевали копии нарядов, в которых певица выступала на первых. Такими темпами сшить и продать одежду могла только Zara. Вместе с тем Inditex кропотливо занимается совершенствованием производства и закупок, стремясь сохранять издержки на максимально низком уровне. Концепция быстрой моды «фастфэшн» поначалу встречала лишь критику, но со временем пре­вратилась в модель для подражания: ее элементы заимствовали популярная в США лос-анджелесская сеть Forever 21, испанская Mango, британская Topshop.

В большинстве одежных компаний процесс производства начинается в дизайнерской мастерской. Дизайнеры планируют новую коллекцию как минимум за год, а в случае высокой моды — еще дольше. В Inditex практикуется противоположный подход. Здесь стартовое звено — посетители магазинов. Менеджеры бренда Zara, приносящего корпорации свыше половины дохода, ежедневно отслеживают «горячие» позиции спроса. Они собственными руками оптимизируют бизнес: перекладывают популярный товар на видное место, если покупатель не может легко найти его, отслеживают модные тренды, выслушивают отзывы и пожелания. А по итогам дважды в неделю направляют предложения и заказы трем сотням дизайнеров, которые немедленно разрабатывают новый модный продукт.

Основные сферы деятельности

Разработка дизайна, изготовление и продажа одежды, нижнего белья, обуви, аксессуаров, текстиля и предметов декора для дома. Является владельцем сетей магазинов в восьми форматах: Zara — женская, мужская, детская одежда; Pull & Bear — молодежная одежда; Massimo Dutti — городская классическая одежда; Bershka — подростковая одежда; Stradivarius — женская молодежная одежда; Oysho — нижнее белье и одежда для дома; Zara Home — предметы интерьера и декор для дома; Uterque — аксессуары.

В совокупности для всех сетей дизайнеры Inditex разрабатывают около 12 тысяч моделей одежды ежегодно; конкуренты — две–четыре тысячи. Риск не продать товар минимален: компания предлагает покупателям то, чего требуют они сами. Такой подход, кстати, позволяет иметь ничтожно малый бюджет на рекламу — всего три десятых процента выручки. «Наша одежда продает сама себя»,— с гордостью говорят в компании, и не без причины: вещи Zara и Bershka регулярно попадают на страницы модных журналов и в гардеробы знаменитостей, не стесняющихся совмещать их с одеждой от-кутюр.

Принципиальный аспект бизнес-модели Inditex — география производства. Как правило, все сети недорогой одежды отшивают свою продукцию на фабриках стран третьего мира, пользуясь преимуществами дешевой рабочей силы. Две трети продукции Inditex производится в Испании, Португалии и Марокко — особенно если дело касается дорогих, остромодных или сложных по фасону предметов одежды. Простые, базовые вещи вроде футболок закупаются на фабриках Восточной Европы, Африки и Азии. Корпорация не экономит на квалификации и оплате труда: в 2008 году швея на испанской фабрике Inditex получала $1 650 в месяц, в то время как китаянке на фабрике в провинции Гуандун за аналогичную работу конкуренты заплатили бы лишь $206. Собственные фабрики под боком позволяют выигрывать в сроках и не переплачивать за доставку товара в Европу — а «фастфэшн» непомерно увеличивает транспортные расходы.

К тому же компании важно чувствовать независимость от подрядчиков. В логистике она давно ориентируется на принцип «точно в срок», придуманный Toyota Motor. Поэтому ей необходимо свести к минимуму вероятность сбоев на участках, полностью контролировать которые невозможно. Товар распределяется по строго централизованной схеме: магазины по всему миру получают продукцию с центральных складов в Испании. Что не мешает мыслить локально: в каждый магазин отправляются именно те модели, размеры и цветовые гаммы, спрос на которые выше; их заранее заказывают менеджеры по продажам. Система доставки отработана так четко, что новые товары попадают в европейские магазины в течение 24 часов, а в США и Азию — за вдвое большее время.

Такой скорости невозможно было бы добиться без грузовой авиации. Это недешевое удовольствие, однако небольшие, быстро распродающиеся партии товара вселяют покупателям ощущение эксклюзивности. Благодаря простой психологической уловке компания стимулирует быстрые покупки: в следующий визит понравившейся вещи в магазине уже может не оказаться. И частые: среднестатистическая покупательница посещает магазин Zara семнадцать раз в год.

Корпорация является мировым лидером в области одежного ритейла и объединяет свыше сотни компаний. На сентябрь 2012 года она имеет 5 618 магазинов в 84 странах мира.

Поскольку продукция не залеживается на складе, сезонные распродажи у Inditex не такие грандиозные, как у конкурентов: компании просто незачем снижать цены на 50 процентов и более, как делает, например, шведская сеть H&M. Эксклюзивность — повод установить цену чуть выше: бренды Zara и Massimo Dutti снимают «ценовые сливки» гораздо чаще, чем другой их ближайший конкурент — Gap, хотя по качеству вещей американская компания не уступает своим испанским соперникам. «Фастфэшн» делает разницу в цене чуть менее заметной: из-за того что коллекция дважды в месяц пополняется совершенно новыми вещами, покупателям попросту не с чем сравнивать ценники.

Схема, придуманная и по сантиметру выверенная Амансио Ортегой, убедительно доказала свою эффективность даже во время рецессии. В Европе рост безработицы среди молодежи существенно снизил продажи Mango, Urban Outfitters, Benetton и других одежных ритейлеров. Но восемь брендов Inditex, нацеленные на разные сегменты рынка, сумели выправить финансовую отчетность компании: по итогам 2011 года она заработала 13,8 млрд евро, а чистая прибыль составила 1,9 млрд.

Как Inditex удается избежать слепого копирования своей бизнес-модели конкурентами? На самом деле ее принципы открыты для заимствования. Но с помощью простой мимикрии столь же успешный бизнес выстроить не удастся, уверен аналитик компании Sanford C. Bernstein Лука Солка. Невозможно клонировать испанскую корпорацию без знания всех тонкостей и секретов управления. «Многие,— поясняет Солка,— пытаются повторить успех Zara, взяв концепцию быстрой моды за основу. Но Inditex — это настолько уникальная, цельная и отлаженная структура, что рассчитывать на какие-то результаты можно, только воссоздав ее целиком, до последнего винтика».

Сквозь игольное ушко

Немногочисленные биографы Амансио Ортеги до сих пор гадают, как в бедной рабочей семье появился мальчик с врожденным предпринимательским чутьем. По семейным традициям Амансио Ортега Гаоно должен был стать железнодорожником: его отец, дед и прадед в общей сложности почти век прокладывали рельсы на севере и северо-западе страны. Но особого давления родители на ребенка не оказывали. Амансио, как и четырем его братьям и сестрам, пришлось рано решать, чем зарабатывать на пропитание. Семья едва сводила концы с концами и в поисках лучшей доли часто переезжала с места на место — осев в конце концов в галисийском городе Ла-Корунья, текстильном центре Испании. В городе было несколько крупных швейных фабрик, множество модных ателье и пошивочных мастерских. В одну из них тринадцатилетний Амансио устроился подмастерьем; правда, за работу по подгонке рубашек по фигуре и разносу заказанной продукции подростку не платили ни копейки. Через несколько лет Ортега, так и не дождавшись повышения, ушел к конкурентам — в магазинLa Maja, торговавший женской одеждой и нижним бельем, где уже трудились его старший брат и сестра.

Амансио мечтал стать портным, но легко схватывал правила бизнеса, что не прошло мимо глаз владельца лавки: тот назначил перспективного юношу помощником менеджера, а затем — управляющим магазином. Ортега с интересом наблюдал, как цена «набирает вес» на пути от портного к покупателю, обрастая посредниками. Он учился искать новых поставщиков, обслуживать покупателей и вести бухгалтерию. Идея об открытии собственного дела пришла к Амансио почти одновременно с решением создать семью: в 1966 году он женился на юной продавщице Розалии Мера, работавшей в том же магазине. Через два года у пары родилась дочь, а еще через три — сын, страдающий тяжелым психическим расстройством. Жене Ортеги пришлось полностью посвятить себя уходу за ребенком, и бизнес он вынужден был вести один.

Ортега придумал пару способов удешевить производство пижам и ночных сорочек, которыми торговали в La Maja.Владельцы магазина согласились закупать товар у него, а не у обычных поставщиков из Каталонии — до тех пор пока он предлагает цену ниже, а качество — не хуже. На предприятии GOA (инициалы Амансио в обратном порядке), зарегистрированном в 1963 году, стала работать почти вся семья Ортега. Начали с обычных детских ползунков, рассчитывая подзаработать на буме рождаемости: Амансио купил образец у конкурентов, а жена старшего брата Антонио разрезала его на части и попыталась перекроить так, чтобы расход ткани оказался меньше. Вся работа велась вечерами за большим обеденным столом: днем Амансио и Антонио по-прежнему работали в La Maja.

Вопрос ценообразования Амансио решил кардинально. Вместо того чтобы добавлять наценку к себестоимости и получать оптовую цену, он пошел от противного.

 Цена устанавливалась на уровне или чуть ниже рыночной; от этой точки рассчитывалась и норма прибыли, и максимально возможная себестоимость.

Дальше начинался тщательный поиск способов сэкономить. На ползунках и детских комбинезонах сделать это было сложно: они выкраивались практически из цельного куска материи. Помог случай. МагазинуLa Majaпредложили купить партию входящих в моду стеганых халатов: домохозяйки носили их дома в прохладную погоду и даже выбегали в них за продуктами на улицу. По совпадению халаты были пошиты из той ткани, небольшой запас которой имелся у Ортеги. Моделей на рынке имелось всего несколько, дизайн не отличался изяществом, а стоили халаты немало. Амансио сделал удачное встречное предложение, перехватил заказ и принялся оптимизировать выкройки.

Благодаря простой психологической уловке Inditex стимулирует быстрые покупки: в следующий визит понравившейся вещи в магазине уже может не оказаться. И частые: среднестатистическая покупательница посещает магазин Zara 17 раз в год

Со временем Амансио и Антонио стали поставлять свою продукцию большинству магазинов в Ла-Корунье, нашли заказчиков на юге страны и накопили достаточно денег, чтобы сначала снять гараж, а затем открыть первую полноценную фабрику. Бизнес не спеша рос: к 1974 году компания построила несколько фабрик, самая дальняя из которых располагалась в Литве, и наладила экспорт во Францию, Германию, Бельгию и Ливию. Продукцию, изготовленную по схеме «скопировать у конкурентов — доработать и удешевить — оптимизировать расходы», продавали оптовикам. Клиентов хватало: на деньги французских и испанских инвесторов в стране полным ходом отстраивали гигантские торговые центры и супермаркеты. По темпам роста испанская экономика в эти годы уступала только японской. Однако Ортега все чаще задумывался о выходе на розничный рынок. С первых дней работы в La Majaон понял: чем меньше посредников, тем выше прибыль.

Есть контакт

Решение об открытии собственного магазина одежды вызревало долго и трудно. С одной стороны, дела Амансио и так шли неплохо. Фабрики, из которых со временем вырастет Inditex, в первой половине 1970-х производили все виды одежды для мужчин, женщин и детей. Заказов было даже слишком много: Ортега продавал свою продукцию быстрее, чем производил. Но розничный магазин мог стать ключевым звеном распределительной цепи. Предприниматель хотел убить сразу двух зайцев — обойти розничную наценку на продукцию, добавлявшую 70–80 процентов к стоимости, и наладить прямой контакт с конечным потребителем, то есть лучше удовлетворять потребности рынка.

Мешали нехватка финансов и этическая сторона вопроса. Скромного и приветливого Ортегу смущало, что ему предстоит конкурировать с теперешними заказчиками. Со многими из них он выстроил дружественные отношения; без их поддержки бизнеса попросту не было бы. Семья тоже уговаривала Амансио развивать существующее производство, вместо того чтобы рисковать в рознице. Он же боялся, что его схема слишком ненадежна: в любой момент может появиться аналогичный «рационализатор», который станет продавать такую же одежду по еще более низкой цене, придумав новый способ экономии на издержках. Вместе с тем Ортега не мог спокойно смотреть на то, как неэффективно продают его продукцию гипермаркеты и торговые центры. В торговую наценку они закладывают риски, связанные с непродажей, распродажами и ликвидацией коллекций, не говоря о затратах на складирование одежды в достаточном количестве для каждого сезона.

Ортега подсчитал, что благодаря объединению дистрибьюторской сети в одних руках можно снизить торговую наценку до 30–40 процентов: конечный товар будет стоить в полтора раза меньше, чем у конкурентов. Производственную систему следовало консолидировать с продажами, точно соотнося объемы производства и спрос — чтобы сократить, а по возможности совершенно устранить необходимость складирования запасов и риски того, что какие-то товары не продадутся.

Но кое-что не давало Ортеге немедленно воплотить планы в жизнь. Испанский одежный рынок в середине 1970-х захватила «итальянская чума» — новый конкурент Benetton, смело и быстро открывавший по франшизе сотни магазинов по всей Европе. Компания Benetton, созданная четырьмя братьями в 1965 году, продавала яркую, привлекающую внимание, модную и недорогую одежду — поначалу свитера и другие вязаные изделия, затем футболки, джинсы, рубашки и платья. Что куда важнее, она стимулировала молодых и активных предпринимателей в крупных городах Испании открывать собственный бизнес под ее торговым именем. Магазины Benetton были ровно такими, какие видел в своих мечтах Ортега: светлые, просторные, с рациональной организацией торгового зала и минимумом складской площади, на самых проходных улицах города — и с менеджерами, готовыми биться за клиентов до победного конца. К тому же концепция франчайзинга позволяла развивать сеть очень быстро без существенных инвестиций.

На деле Benetton и GOA имели куда меньше точек соприкосновения, чем казалось поначалу. Итальянская компания не помышляла о вертикальной интеграции и не имела собственной производственной базы. Она размещала — и размещает до сих пор — заказы на одежду у подрядчиков; между отправкой заказа и доставкой готового товара в магазин проходит около двух месяцев. Фабрики Ортеги намеревались свести это время к минимуму: они уже работали в более сжатые сроки. Зато Benetton очень внимательно следила за сезонными настроениями покупателей, придумав интересный способ «подгона» готовой продукции под модные веяния. Бо,льшую часть коллекции компания заказывала в нейтральных серо-бежевых тонах или вовсе из неокрашенной ткани. В продажу поступали лимитированные партии товара в разных цветовых гаммах — этакие «лакмусовые бумажки» спроса. Компания отслеживала, какой цвет раскупали лучше всего, и окрашивала в него остальные товары.

Задумавшись о заимствовании системы франшиз, Амансио Ортега постепенно отказался от этой идеи. Ему необходимо было полностью контролировать качество продукции, сервиса и схему работы каждого магазина. Вопрос вставал ребром: откуда брать деньги на развитие? Испанские бизнесмены и журналисты, пытаясь пролить свет на первоначальный источник финансов Inditex, стали авторами множества смешных и нелепых легенд. Ортеге приписывали строительство не менее эффективной, чем его магазины и фабрики, сети контрабанды и торговли наркотиками. А среди «настоящих» владельцев и инвесторов корпорации называли Банк Испании, Орден иезуитов и даже подчиненную католической церкви организацию Opus Dei. Все было проще. Бренд Zara, появившийся на свет первым, а затем и Inditex финансировались микрокредитами от своих же поставщиков. Компания покупала швейные материалы с отложенным сроком платежа в 90–120 дней, отшивала продукцию за неделю и продавала ее в течение 15–25 дней. Высвободившийся капитал она направляла в развитие. К моменту расплаты с поставщиками он мог отработать три–четыре полных производственных цикла.

В мае 1975 года первый магазин Zara наконец-то распахнул свои двери. Он располагался в самом сердце города, на центральной улице, напротив крупнейшего в Ла-Корунье универмага, словно бросая ему вызов. Он слабо походил на нынешние магазины сети, больше напоминая развалы восточных базаров: здесь продавались пластинки, книги, одежда других производителей, даже щипцы для укладки волос. Со временем Ортега понял, что концепция «магазина всякой всячины» не работает, и отмел все ненужное, оставив лишь стойки с фирменной одеждой. Имя сети, кстати, появилось случайно: Амансио Ортега уже заказал вывеску с названием «Zorba» в честь романа Никоса Казандзакиса об одноименном греке, когда вдруг обнаружил, что в паре кварталов находится магазин с таким же названием. Со свойственной ему практичностью Ортега попытался использовать буквы, которые ему уже изготовили; вариант Zara оказался лучшим.

Магазин стал Меккой для модников, желающих сэкономить: посетители выходили из центрального универмага и шли в Zara — покупать копии приглянувшихся им вещей в два раза дешевле. Спустя несколько лет в Испании насчитывались десятки магазинов сети. К 1988 году их было 82, еще 42 — в соседней Португалии. Через год компания начала осваивать Северную Америку, а в 1990-м открыла первый магазин в Париже.