Несокрушимый McDonald’s

Джим Скиннер, CEO McDonald’s, инспектирует кухню одного из своих ресторанов в Оак Брук, штат Иллинойс, с энергией и дотошностью, которые многие из его коллег, возможно, приберегают только для подготовки финансовых отчетностей. Он осматривает зону приготовления пищи, попутно разъясняя в самых мельчайших подробностях «порядок всесторонней оценки картофельных оладий», — подобные проверки в McDonald’s инициировали несколько лет назад, — и говорит мне, чтобы я ничего здесь не трогал руками. «Конечно, если вы только не чувствуете, что хотели бы получить эту работу», . >

 McDonald’s сегодня —  придает очень большое значение эффективности и операционным показателям каждого из 33 тыс. ресторанов McDonald’s, разбросанных по всему миру, и всей невероятно сложной инфраструктуры, которая их поддерживает и обеспечивает.

Начиная с 2004 года, с момента назначения Джим Скиннер, CEO McDonald’s, ежегодные темпы роста компании составили в среднем 5%, благодаря чему в 2010-м ее оборот превысил 24 млрд долларов. Значения сопоставимых продаж в торговых точках, один из важнейших операционных показателей, применяемых в отрасли, увеличивались все семь лет.

С 2004 года стоимость акций McDonald’s выросла более чем на 250% даже с учетом массовых биржевых распродаж начала августа — тогда как индекс S&P 500 за аналогичный период прибавил всего лишь 16%.

Если вы не бывали в McDonald’s в последнее время, вы могли бы предположить, что компания попросту оказалась одной из немногих, в пользу которых сыграли нынешние экономические трудности в США и других странах. И произошло это из-за того, что стесненные в средствах потребители отдали предпочтение заведениям быстрого питания перед традиционными ресторанами «медленной» кухни.

Однако для того чтобы демонстрировать столь впечатляющие результаты, — и преодолеть многочисленные негативные последствия нынешнего кризиса, — McDonald’s нашел способы привлечения новых посетителей в заведения своей сети и удержал при этом свою главную аудиторию — любителей Биг-Маков и картошки фри.

Поэтому, оказавшись в McDonald’s сегодня, помимо традиционных бургеров и коктейлей вы сможете купить здесь упаковку с закуской-снеком или фруктовое ассорти и даже (к большому неудовольствию Starbuck’s) выпить чашку вполне приличного латте. Все это в конечном итоге и приводит к росту показателя сопоставимых продаж в расчете на торговую точку. В прошлом году средняя величина оборота ресторанов McDonald’s подскочила до 2,4 млн долл. — с 1,6 млн долл. в 2004-м.

А теперь просто представьте, какой колоссальный объем самой разнообразной работы надо было проделать, чтобы успешно совершить столь масштабную глобальную трансформацию. Опытные кухни должны были научиться печь как пирожки рецепты новых блюд-бестселлеров (больше никаких МакПицц!). Необходимо было выстроить цепочку поставщиков, способных выполнять крупные заказы. Персоналу в ресторанах пришлось пройти дополнительное

обучение, чтобы готовить новые блюда, а маркетинговой службе — находить методы их успешной продажи. И одновременно со всем этим McDonald’s оборонялся от инспекторов, которые, — разумеется, только из лучших побуждений, — не устают пристально следить за пищевыми достоинствами и недостатками его меню.

К счастью для McDonald’s,  Скиннер — мастер операционного менеджмента, превративший эту гигантскую ресторанную сеть в хорошо отлаженную и прекрасно смазанную машину. Он всегда настаивает на необходимости планирования и строгой отчетности в каждой отдельной структуре компании. Как мы могли видеть, всесторонней оценке подвергаются даже картофельные оладья. «Все это время McDonald’s демонстрировал чудеса исполнительности», — восхищается аналитик UBS Дэвид Палмер.

 Несколько лет назад McDonald’s проводила масштабную программу испытаний новых крышечек для кофейных чашек. В результате была создана модель, которую посетители ресторанов приняли на ура, но Скиннеру, большому любителю кофе, она не нравилась категорически. Вместо того чтобы пойти наперекор мнению большинства, CEO McDonald’s принял собственное решение: он создал у себя целый запас крышечек старого образца.

За последние годы McDonald’s продемонстрировал столь завидные успехи, что сегодня компания стоит перед лицом вызовов, знакомых лишь считаному числу других корпораций, таких, например, как WalMart.

Как заставить бегемота подрасти еще немного?

Каждый день 64 млн человек в 118 странах мира посещают рестораны этой сети, оборот которой сегодня превышает выручку Starbucks, KFC, Pizza Hut и Taco Bell, вместе взятых. По данным исследовательской компании Technomic, с 2008 по 2011 год включительно McDonald’s обеспечила около 90% совокупного прироста выручки ресторанов фаст-фуд и фаст-кэжуал в США. Каждый раз, когда сеть вновь наращивает показатели сопоставимых продаж, а происходит это уже 99 месяцев подряд, ей становится все труднее перекрывать результаты, достигнутые годом ранее.

С учетом же того, что фаст-фуд — бизнес с довольно выраженной цикличностью, невероятные операционные показатели McDonald’s выглядят еще более впечатляющими. Однако руководство компании не считает, что его компания должна переживать резкие взлеты или падения из-за фактора сезонности или отдельных событий в экономике. Он всегда говорит своим акционерам и аналитикам, что успех их корпорации не зависит от стремления потребителей найти более дешевую альтернативу дорогим ресторанам в периоды экономических трудностей. В то же время, если доходы людей растут, они будут больше тратить в McDonald’s, не сомневается он.

Чтобы убедить своих клиентов покупать больше, — и делать это чаще, — McDonald’s в большей степени стал стремиться к продвижению, как это называют в индустрии быстрого питания, продуктовых «платформ», а не просто отдельных продуктов.

 Появление МакКафе, платформы McDonald’s в категории напитков, включающей в себя различные виды кофе и коктейлей, увеличило средние продажи в расчете на один ресторан на 125 тыс. долл. в год, став крупнейшей новацией сети за последние 35 лет. Поскольку все самые серьезные провалы McDonald’s остались в далеком прошлом (всегда заказываете Маклин Делюкс?), компания получила от своих клиентов карт-бланш на включение в меню продуктов, которые вы бы никак не ожидали увидеть там еще лет десять тому назад. Овсяной каши, например.

Бизнес McDonald’s дополнительно выиграл благодаря тому, что подразделения компании в различных регионах мира обмениваются идеями и адаптируют у себя удачные новинки, придуманные в других странах. Например, идея МакКафе родилась в Австралии. А популярное блюдо посетителей австралийских McDonald’s Чикен МакБайтс сегодня тестируется на рынке США.

Несмотря на то что сегодня меню McDonald’s включает более 100 различных наименований, в McDonald’s никогда не забывает о том, что своими корнями эта ресторанная сеть уходит в бизнес по продаже бургеров. В конце 1990-х и начале 2000-х McDonald’s приступил к скупке активов на рынке, став владельцем таких брендов, как, например, Chipotle. Эти инвестиции позволили компании диверсифицировать свой бизнес, однако практически не привели к росту прибыли.

После того как Скиннер занял кресло CEO McDonald’s, он распродал все эти бренды, чтобы сохранить фокус компании на ее ключевом бизнесе. «Из-за того что у вас хорошо получается продавать гамбургеры, вам начинает казаться, что вы можете с тем же успехом заниматься продажей пиццы, сдачей в аренду автомобилей, IT-бизнесом или торговлей ноу-хау», — поясняет Денис Хеннекуин. В McDonald’s прежде тоже этим грешили — однажды компания открыла собственную гостиничную сеть Golden Arch в Швейцарии.

Сегодня в McDonald’s как никогда раньше научились прогнозировать, окажется ли тот или иной новый продукт успешным, в чем проявляется операционная дисциплина компании.

Каждая новинка, которая в конце концов находит свое место на подносах у клиентов, предварительно проходит серьезное тестирование. Оцениваются вероятная рентабельность будущих продаж, необходимые капитальные затраты и возможности ее тиражирования в масштабе страны.

В текущий момент у McDonald’s есть около 40 перспективных продуктов, находящихся на разных стадиях разработки.

И прежде чем некоторые из них, например Ангус Бургер, попадут в меню, может понадобиться более четырех лет. Продукты, удовлетворяющие требованиям бизнес-кейса компании, с вероятностью 90% будут тиражированы на всем национальном рынке. На стадии тестирования компания может даже поэкспериментировать с различными ценами. Цель — гарантировать, что готовящаяся новинка будет способствовать росту продаж ресторана, а не начнет отнимать долю у продукта из существующего меню.

Тортилья на скорую руку

В качестве примера можно взглянуть на то, как в McDonald’s решили проблему создания новой упаковки для своих снеков. Тогда возникла задача простимулировать продажи хрустящих куриных ломтиков Чикен Селектс, которые застыли на месте. Для этого в штаб-квартире компании было организовано совещание с участием главного шеф-повара McDonald’s, ее поставщиков и франчайзи. После того как повара, эксперты в области продуктов питания, специалисты, отвечающие за управление меню, и рекламное агентство определились с позиционированием продукта и его ориентировочной ценой, тому предстояло пройти тестирование на фокус-группах с участием 150—200 потребителей.

После этого новая закуска была помещена на четырех-шестинедельные операционные испытания в нескольких ресторанах McDonald’s — чтобы выяснить, не требуются ли корректировки состава и структуры персонала или оборудования на кухне. Итогом всех этих усилий стало появление блюда, представлявшего собой кусочки курицы в панировке в виде сдобных булочек, завернутых в лепешку-тортилью, как снек. Команде McDonald’s пришлось немало повозиться с упаковкой нового блюда. Какой формы и какого размера она должна быть? Как сделать так, чтобы блюдо оказывалось в руках покупателей подогретым до нужной температуры? Насколько мягкой и гибкой необходимо сделать тортилью?

Продажи закусок Чикен Селектс в новой упаковке начались в 2006 году, то есть всего через полтора года после того, как топ-менеджмент McDonald’s приступил к обсуждению вопроса. Запуск продукта на рынок в столь сжатые сроки стал кульминацией усилий McDonald’s, направленных на то, чтобы создавать блюда, которые представляли бы новую ценовую категорию и при этом «сообщали» потребителям нечто новое о еде, побуждая их снова возвращаться в ее рестораны. Кроме того, появление продукта помогло McDonald’s приступить к освоению потенциала рынка закусок — быстро растущего сегмента, пытающегося вклиниться между традиционными приемами пищи, — и помогло увеличить посещаемость ресторанов в межобеденное время.

Наконец, компания заработала еще один дополнительный бонус, применив ноу-хау, разработанные при создании упаковки для закусок, результатом чего стало изобретение МакСкиллет Буррито. В обоих продуктах используется одна и та же тортилья, так что появление новых ингредиентов не создает дополнительных затруднений кухне.

Скиннер радуется появлению очередной успешной новинки, как и все остальные, но замечает, что на данном этапе истории McDonald’s создание еще одного прорывного продукта-блокбастера маловероятно. В наши дни рост определяется наращиванием масштаба операций и способностью неукоснительно достигать поставленных целей. Отсюда и то усердие, с которым компания добивается операционного совершенства, воплотившееся в стратегии, неумолимо переносящей главный фокус усилий на ее рестораны.

 Куда бы ни ехали в командировку руководители McDonald’s, от них всегда требуется проинспектировать близлежащие заведения McDonald’s.

Робби Хофманн, президент компании-поставщика North Side Foods с тридцатилетним стажем, замечает, что в любом их совместном путешествии с генеральным директором McDonald’s, тот всегда тащит его выпить кофе в местном ресторане McDonald’s. Там он обязательно проводит лишние полчаса, общаясь с местным персоналом, разумеется, предварительно прикрыв чашку одной из своих заранее припасенных крышечек старого образца.

Скиннер отлично знает, что рестораны McDonald’s — это единственное место, где слышно позвякивание кассового аппарата. Штаб-квартира компании может испечь любую идею по своему вкусу, но если ее реализация будет слишком затруднять кухню, такой продукт не «полетит». Это понимание не всегда позволяет ему брать сторону своих финансовых директоров, в адрес которых, как говорят, он не раз обращался с фразой: «Я хочу вам напомнить, что зарабатывать деньги гораздо труднее, чем их считать!»

Например, однажды компания рассматривала возможность включения в меню дели-сэндвичей. Что помешало реализовать этот план в итоге? Оказалось, что персонал в ресторанах не мог приготовить это блюдо за 55—60 секунд.

«Мы говорим о гостеприимстве, о дружелюбии, но не можем забывать о том, что сегодня мы живем в век скорости», — замечает Скиннер. Клиенты, подъезжающие к раздаче McDonald’s на автомобиле, не желают, чтобы кто-то развлекал их досужими разговорами, равно как не хотят они ждать по две минуты, пока им приготовят сэндвич с индейкой.

Дружба с тенью

Было время, когда идея создания учебного центра McDonald’s под названием «Гамбургер Ю» многими воспринималась с усмешкой. Однако сам генеральный директор Скиннер, не имеющий диплома колледжа и степени MBA, обучение менеджмента не считает пустяком. Он создал институт воспитания лидерства всего через год после того, как занял кресло генерального директора. Одна из таких лидерских программ, рассчитанная на девятимесячный срок обучения, объединяет наиболее успешных топ-менеджеров, которые работают над решением наиболее сложных проблем, стоящих перед McDonald’s. Другой обучающий курс, предназначенный для всех новых офисных сотрудников, Скиннер финансирует из собственного кармана.

Эта созданная нынешним CEO McDonald’s система выращивания талантов, возможно, окажется самым весомым его наследием в компании, насчитывающей только в США около 700 тыс. сотрудников (в апреле этого года во время ее ежегодного «национального дня найма» были приняты на работу 62 тыс. человек).

В McDonald’s есть требование, чтобы каждый из топ-менеджеров сети подготовил себе не менее двух потенциальных преемников, один из которых мог бы заменить его немедленно («готовый сейчас», как выражаются в McDonald’s), — и второй, кто сможет прийти на смену со временем («готовый в будущем»).

  Каждый год высшее руководство McDonald’s, включая самого CEO, проводит ревизию 200 менеджеров, занимающих высшие позиции компании, а также пула ближайших кандидатов, способных занять эти должности в будущем. Это означает, что в общей сложности Скиннер просматривает около 400 человек. «Мы беседуем о каждом из них», — отмечает вице-президент McDonald’s по персоналу Ричард Флоерш.

Скиннер без большой симпатии относится к подчиненным, не задумывающимся над подготовкой «готового сегодня» заместителя. «В этом всегда есть определенная опасность, и кто-то действительно не может с этим ужиться, — признает CEO McDonald’s. — Но я всегда люблю говорить, что моя цель состоит в том, чтобы окружить себя людьми, которые умнее меня. Лично я этого не боюсь».

 Даже у самого Скиннера есть свой «готовый сегодня» — заместитель, который, как полагают большинство аналитиков, его наиболее вероятный преемник. В McDonald’s не существует официального ограничения предельного возраста, по достижении которого сотрудник обязан уйти на пенсию, и 66-летний Скиннер не признается, когда намерен отойти от дел. По этому поводу он делает лишь один полушутливый намек: «Меня все время спрашивают, когда я собираюсь на покой, — рассказывает он в интервью FORTUNE. — На это я отвечаю: «Когда я израсходую весь свой запас кофейных крышечек».