Методика Дзидока или встраивание качества в производственный процесс

Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

2. Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

3. Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.

4. Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.

5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:

1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.

2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:

1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве.

Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:

НЕ ПРИНИМАЙ;

НЕ ПРОИЗВОДИ;

И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!

Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.

3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции.

Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.

Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению.

Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно.

 Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее).

Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.