Кто выиграет в "холодной войне"?

В феврале 2008-го президент концерна «Русский холод» Андрей Ситников от досады чуть не рвал на себе волосы: англо-голландский холдинг Unilever объявил о покупке его заклятого конкурента – компании «Инмарко». Тем самым в многолетнем противостоянии двух первых игроков российского рынка мороженого новосибирцы получили серьезные преимущества: значительные финансовые ресурсы и западный менеджмент.

Однако время показало, что глава «Русского холода» волновался зря. Не прошло и года после заключения сделки, как «Инмарко» покинул председатель совета директоров и один из основателей бизнеса Дмитрий Докин, а вскоре стало понятно, что лидер сдает позиции. Таким образом, у барнаульцев впервые появился реальный шанс возглавить список крупнейших представителей рынка. Правда, наряду с этой возможностью у них есть и другая – после триумфального взлета не менее эффектно скатиться с пьедестала.

Театр боевых действий

Отношения «Русского холода» и «Инмарко» в середине 2000-х складывались непросто, порой доходило до смешного. «Как-то Докин сам рассказывал мне, что у них был целый отдел, отслеживающий нашу продукцию, а также выборочно новинки «Талосто» и других компаний», – вспоминает Андрей Ситников в беседе с корреспондентом журнала «РБК». А пять лет назад кто-то из конкурентов подослал на его предприятие студентку пищевого института. Якобы писать диплом. Оказалось, ее задачей было выведать технологию приготовления фирменного мягкого мороженого.

И так вышло, что практически одновременно оба производителя принялись выпускать продукты с созвучными названиями. В коллекции «Инмарко», например, появился брикет «Русский размах». А к новосибирскому «Магнату» притянулся барнаульский «Магнит».

Острое соперничество компаний объяснимо: в конце 1990-х заводом «Алтайхолод» в Барнауле, теперь основным активом «Русского холода», совместно владели акционеры «Инмарко» и Андрей Ситников. Новосибирцы, по сути, сами создали себе главного конкурента. В то время, когда часть барнаульского предприятия принадлежала «Инмарко», компания направляла туда менеджеров и технологов, которых после продажи своей доли в комбинате, естественно, попыталась вернуть. Но не тут-то было: новорожденный «Русский холод», не желая терять специалистов, перекупал их, предлагая, по слухам, чуть ли не тройные оклады. Стартовав с такой вот кадровой войны, борьба этих производителей за место под солнцем вылилась в передел рынка, сдобренный всеми сопутствующими «прелестями».

Для начала руководство «Русского холода» занялось переоснащением мощностей. В 2002 году завод в Барнауле модернизировали, потратив около 6 млн долларов на уникальное оборудование «Стрейтлайн» фирмы Tetra Pak. У «Инмарко» же к тому времени в активе было уже два предприятия – в Омске и Новосибирске. Поэтому, когда в 2004-м «Бизнес Аналитика» впервые оценила объем российского рынка мороженого, перевес оказался на стороне новосибирцев: 36,5 тыс. тонн продукции в год против 20 тыс. у конкурента.

Понимая, что быстро настолько увеличить производство сложно, а также ориентируясь на свой богатый опыт в шоколадном бизнесе, Андрей Ситников решил сделать ставку на эффективность продаж и взялся за развитие собственнойсистемы дистрибьюции. В течение нескольких лет «Русский холод» создал 17 филиалов в стране.

«Мы выбираем города с населением свыше 800 тыс. человек и открываем там морозильный склад, куда продукция поступает с ближайшего завода, – рассказывает президент концерна. – Доставку от наших региональных складов непосредственно к точкам продаж осуществляют приблизительно 600 машин».

Сегодня более 70% продукции «Русский холод» реализует своими силами (для сравнения, у «Инмарко» этот показатель – менее 50%). Концерн установил уже порядка 65 тыс. фирменных холодильников в магазинах по всей России.

Президент группы компаний «АльтерВест» Виктор Лутовинов подчеркивает: построение такой схемы занимает не один год, но она того стоит. «Основной ее плюс – гарантированные объемы продаж. Дилеры работают со многими производителями и вечно ищут большую выгоду, а в данном случае производитель застрахован от неожиданностей», – поясняет он.

Единственным существенным минусом эксперты называют немалые затраты на содержание штата сотрудников и обслуживание транспорта. По словам Андрея Ситникова, логистические издержки его компании в настоящий момент составляют от 10 до 15% себестоимости товара в зависимости от города доставки.

Между прочим, у «Инмарко», расходы по этой статье начинаются с 15% в «домашнем» регионе, а при перевозке продукции на более дальние расстояния они гораздо выше.

Третьим буду

Андрей Ситников считает, что в наших условиях логично иметь три завода: первый – в густонаселенном Центральном федеральном округе, второй – за Уралом (в расчете на Сибирь и Дальний Восток) и третий – на юге страны.

Первое время компания была вынуждена развозить свой товар повсюду из Барнаула или размещать заказы на небольших региональных хладокомбинатах.

Только в 2006-м наконец запустили первую линию завода «Лагуна Койл» в подмосковном поселке Октябрьский. А в 2008-м «Русский холод» приобрел контрольный пакет акций краснодарского дистрибьютора «Первая южная логистическая компания», которому принадлежали Северский молочный завод мощностью 8 тыс. тонн в год (он и стал третьим хладокомбинатом концерна) и розничная сеть из 4,5 тыс. торговых точек. По данным аналитиков УК «Финам Менеджмент», покупка обошлась примерно в 20 млн долларов без учета долговой нагрузки новых активов.

Пока барнаульцы расширяли площадки и сбытовые сети, «Инмарко» выжимало из своих производств последние соки. Три года назад в интервью журналу «РБК» Виктор Лутовинов отмечал, что собственные мощности этой компании выбраны и ей приходится размещать заказы на стороне. Плюс она фактически проиграла борьбу за столичный рынок.

Уже в 2004-м «Русский холод» треть выручки делал в Москве, тогда как «Инмарко» только-только заходило в Центральный округ. «Они поняли, что им нужен завод в европейской части России, и их выбор пал на Тулу», – констатирует Андрей Ситников. И если бы эти планы быстро воплотились в жизнь, барнаульцы, пожалуй, навсегда лишились бы шансов сравняться с конкурентом. Однако обстоятельства сложились иначе.

В 2008 году инвестфонд Norum, который с 2003-го владел блокирующим пакетом акций «Инмарко», принял решение выйти из состава акционеров. Необходимость срочно отыскать где-то 50 млн евро для инвестиций в тульский хладокомбинат и подтолкнула новосибирцев к продаже бизнеса концерну Unilever.

Русская доля

Став частью транснационального холдинга, компания обрела очевидные конкурентные преимущества. «Во-первых, Unilever вложил средства в тульское производство. Во-вторых, в то время как остальные игроки рынка в кризис еле сводили концы с концами, у «Инмарко» были деньги на рекламу, транспорт, морозильные камеры и т.д.», – перечисляет Дмитрий Докин.

Однако в новом статусе прослеживались и слабые стороны. В частности, головной офис неоднократно менял директоров по продажам и маркетингу, причем в Сибирь отправлялись работать не самые блестящие кадры. К тому же крупная компания, говорит Виктор Лутовинов, выстраивая новую систему управления для приобретенного бизнеса, зачастую демотивирует сотрудников.

Столь резкие преобразования, как правило, чреваты потерей прежних связей и старых добрых отношений с партнерами. «Раньше клиенты были для нас близкими людьми: мы не забывали поздравлять их с праздниками, знали буквально обо всем, что у них происходит. Теперь об этом не могло быть и речи», – приводит один из примеров Дмитрий Докин. Неудивительно, что поставленной новыми владельцами цели – за три года застолбить 40% рынка мороженого – достичь не удалось. И финансовые показатели оставляют желать лучшего: так, по данным СПАРК (Системы профессионального анализа рынков и компаний), в 2009-м «Инмарко» получило чистый убыток в 923,8 млн рублей, оборот при этом приблизился к 7 млрд рублей.

А вот «Русский холод» не просто в плюсе – в 2010 году он более чем в 2 раза увеличил прибыль, и главным образом за счет выпуска высокомаржинальных продуктов. «Если в 2009-м показатель EBITDA нашего концерна составлял 470 млн рублей, то в 2010-м - уже 1,1 млрд, – уточняет Андрей Ситников. – И ведь мы стали продавать всего на 7 тыс. тонн продукции больше, чем продавали до этого». Выручка достигла 7 млрд рублей. Основной же конкурент, по оценке ИК «Финам», в прошлом году нарастил оборот на 15-20%.

К сожалению, проследить динамику прибыли «Инмарко» не представляется возможным, так как Unilever не раскрывает итогов деятельности своих подразделений. И о новых инвестпроектах новосибирской компании – создании производств или расширении существующих мощностей, помимо вложений в многострадальный тульский хладокомбинат, – пока не слышно. Тогда как «Русский холод» продолжает работать на развитие.

«В 2010-м завершилось строительство площадки в Московской области, запущены морозильные установки и новое оборудование на «Алтайхолоде». Инвестиции в барнаульский хладокомбинат составили приблизительно 11,2 млн долларов, – комментирует ситуацию аналитик «Инвесткафе» Оксана Лукичева. – Кроме того, наряду с наращиванием производственных мощностей компания потихоньку увеличивает и свое присутствие в рознице».

Судя по всему, сейчас у «Русского холода» впервые появился реальный шанс наконец опередить «Инмарко». Но, по словам Андрея Ситникова, за долей рынка они не гонятся. «Наша цель – это EBITDA и чистая прибыль», – говорит он. Что легко объяснимо: сегодня, по данным «Инвесткафе», долговая нагрузка концерна достигла очень внушительных 58% от собственного капитала, который по состоянию на весну 2011-го составил 49,755 млн долларов. Напомним, для предприятий пищевой промышленности нормальным считается показатель в 20-30%. «А у них больше 50. При таком раскладе значительно возрастают риски, – предупреждает Оксана Лукичева. – Если вдруг продажи не пойдут, компании просто нечем будет расплачиваться».

Впрочем, она также отмечает, что «Русский холод», понимая проблему, ставит перед собой задачу максимально снизить злополучный показатель. «Но замена кредитного капитала собственными средствами в таком размере в ближайшем будущем вряд ли вероятна», – полагает аналитик.

Так что «Русский холод» рискует наступить на те же грабли, что и «Инмарко» тремя годами ранее. И не факт, что для барнаульцев в подобной ситуации столь же оперативно найдется крупный инвестор, – эксперты обращают внимание на крайнюю непрозрачность концерна. Андрей Ситников утверждает, что потенциал его предприятий далеко не исчерпан. Он убежден: одними лишь силами действующих мощностей можно увеличить объемы производства в 2 раза – с 40 тыс. до 80 тыс. тонн в год. Тот же подмосковный завод сегодня производит 160 тонн мороженого в день, а в дальнейшем будет выпускать до 300 тонн.

Эти возможности президент «Русского холода» рассчитывает реализовать в перспективе трех-пяти лет. Правда, тут концерн подстерегает другая опасность: продажи мороженого в России стагнируют уже давно, поэтому каждый процент роста выручки будет даваться производителю с боем. Но и на такие сомнения у г-на Ситникова готов ответ. «С тех пор как мы появились, а это было в 1999 году, рынок практически не рос. А вот мы всегда росли – за счет других», – философски резюмирует он.