Как Nike стали бизнес-платформой

Бизнес-платформы разрушают традиционные бизнес-ландшафты несколькими способами, причем не только путем вытеснения некоторых крупнейших фирм, но и путем трансформации привычных бизнес-процессов таких, как создание ценности, формирование поведения потребителей, изменение структуры основных сфер деятельности.

И если есть желание бороться с разрушающими силами платформы, то укоренившиеся компании должны пересмотреть свои бизнес-модели. Они должны внимательно изучать свои затраты на маркетинг, сбыт, транспортировку продукции и обслуживание клиентов, а также представлять как эти затраты могут быть уменьшены или устранены во взаимосвязанном мире. Необходимо изучить лица и организации, с которыми компании взаимодействуют, и спроектировать новые формы взаимосвязи для создания новых форм стоимости.

Они последовали примеру Apple

Nike оказались одной из самых разумных существующих компаний, которые ищут новые способы выживать и процветать в мире платформ. Некоторые из конкурентных шагов, которые они предприняли, могут показаться очевидными. Но это не совсем так.

Крупные предприятия, такие как Nike, традиционно расширяются одним из двух способов. Некоторые расширяются путем вертикальной интеграции, овладевая и интегрируя большую стоимость от создания до поставки, приобретая предприятия поставщиков или дистрибьюторов. Другие расширяются за счет расширения сети, сбывая больше продукции. Когда потребительские товары компании растут за счет создания новых продуктов и брендов, это пример горизонтальной интеграции.

В январе 2012 года Nike анонсировала устройство Fuelband, необходимое чтобы отслеживать фитнес-мероприятия, в том числе пройденные шаги и количество сожженных калорий. Как и многие другие компании, Nike также разрабатывает приложения, в данном случае приложения, связанные со спортом и фитнесом. Хотя это может показаться традиционным расширением ассортимента компании Nike, но на самом деле это новый подход, который, в случае успеха, приведет к новой форме роста первопроходцев в среде бизнес-платформ. По примеру компании Apple.

За последнее десятилетие Apple развивали свой бизнес, подключая свои продукты и услуги друг к другу в облаке. Возможность синхронизации содержимого и данных через ITunes и ICloud делает владение несколькими продуктами Apple особо ценным и гораздо более полезным, чем, скажем, владение несколькими продуктами от Sony или Toshiba. Данные действуют как способ интеграции, согласовывая работу всех этих продуктов и услуг.

Это порождает новую форму роста. При использовании нескольких продуктов и услуг, подключенных друг к другу и взаимодействующих друг с другом, компании могут начать вести себя как платформы, создавая новые формы стоимости и поощряя пользователей к более тесному взаимодействию.

С помощью Fuelband компания Nike соединяет обувь и мобильные приложения, которые постоянно взаимодействуют между собой, предоставляя пользователям информацию и консультации по поводу их спортивных результатов, фитнес-режима и целей в области здравоохранения. В отличие от компаний по производству традиционных спортивных товаров, Nike строит экосистему пользователей с использованием данных о них. Со временем компания может использовать эти данные для создания соответствующего опыта для своих пользователей и соединить их друг с другом, чтобы создать ценные взаимосвязи.

Under Armour быстро движется к тому, чтобы построить свою собственную фитнес-экосистему. В ноябре 2013 года они приобрели MapMyFitness, платформу для проведения тренировок и отслеживания упражнений. В феврале 2015 года они купили еще две фитнес-платформы MyFitnessPal, которые сконцентрированы на питании, и Endomondo, "тренера в кармане", который в основном обслуживает потребителей в Европе. Общая цена покупки трех компаний - целые $ 710 млн. "Что действительно поразительно, - комментирует один аналитик, - так это то, что ни одна из компаний не производит реальный продукт. Вместо этого они создают платформы и приложения. И что еще более важно - пользователей". Три приобретения могут похвастаться 130-миллионной пользовательской платформой. Также как и Nike, Under Armour видит будущее своей отрасли на базе платформы, что является разрушительным.

Может ли продукт или услуга стать основой бизнес-платформы?

 Вот тест. Если фирма может использовать любую информацию или сообщество, чтобы увеличить продажи, то есть потенциал для создания жизнеспособной платформы. Это создает огромные возможности для многих фирм.

Рассмотрим 126-летнюю компанию McCormick Foods, которая продает травы, специи, приправы. К 2010 году традиционные стратегии роста компании уже исчерпали себя. McCormick уже расширили ассортимент до полного спектра пищевых приправ и закрепились вверху и внизу по цепочке поставок. Они исчерпали все варианты роста. Исполнительный директор Джерри Вульф услышал о движении компании Nike к созданию платформы. Может ли McCormick сделать то же самое?

Вульф обратился к Барри Воксмену, партнеру в R/GA, ведущей дизайнерской фирме в Нью-Йорке, которая помогала проектировать Nike свою платформу. Вместе они занялись идеей использования рецептов и профилей вкуса, чтобы создать платформу на основе еды. Вульф и Воксмен использовали вкусовые лаборатории McCormick и исследовали три десятка приправ, таких как ментоловые, цитрусовые, цветочные, чесночные, мясные, которые могут быть использованы для практически любого рецепта. На основе личных предпочтений, система может предсказать, какие новые рецепты понравятся пользователю. Платформа McCormick может изменять рецепты и загружать новые версии, создавая постоянно расширяющиеся варианты вкуса, а также помогает выявлять моду на продукты питания, генерируя информацию, которая полезна не только для пользователей этой платформы, но и для менеджеров продуктовых магазинов, производителей продуктов питания, а также для рестораторов.

Способность использовать платформы больше не ограничивается интернет-выскочками. Не является больше попыткой дать отпор или безуспешным опытом подражания платформе после вытеснения из отрасли.

Лидеры действующих компаний, которые понимают новую бизнес-модель, могут начать строить платформы таким образом, чтобы не только использовать существующие активы, но и укреплять и усиливать их.