Инновации, чуть не погубившие LEGO

Шел 2003 году, ровно 56 лет назад, Оле Кирк Кристиансен купил в Дании свою первую литьевую машину, чтобы начать изготовление пластиковых кирпичиков для конструктора. На первый взгляд,  Lego Group на протяжении этих лет делали все правильно. Но что-же произошло и почему компания оказалась на грани банкротства?

Культовый бренд

Компания была безусловным лидером в индустрии игрушек – в сознании потребителей пластиковый конструктор мог быть только Lego, точно так же, как салфетки – только Kleenex, а фруктовый лед – только Popsicles. Кроме того, Lego была одной из немногих крупных компаний, которой по-прежнему управляла основавшая ее семья, внук Кристиансена, Килд Кирк, выступал в роли генерального директора.

Lego всегда стремились по возможности расширять свой продуктовый ряд, и в 2000 году начала масштабную инновационную деятельность, добавив к своему портфолио электронику марки Lego, парки аттракционов, интерактивные игры, видео, ювелирные изделия, учебные центры, а также серии игрушек в стиле «Гарри Поттера» и «Звездных войн».

Выступая на недавней конференции по инновациям в William and Phyllis Mack Center, практикующий профессор информационного менеджмента Уортонской школы бизнеса, Дэвид Робертсон, заявил, что Килд Кирк Кристиансен и его команда придерживались практически всех основных принципов, прописанных экспертами для инновационного прорыва. В Lego нашли относительно свободные от конкуренции рынки, где компания могла доминировать, к участию в разработке инновационной стратегии были привлечены заинтересованные лица, как внутри компании, так и за ее пределами. Чтобы выйти на новые рынки был нанят разношерстный, творческий коллектив. Компания пристально прислушивалась к отзывам клиентов. Lego фокусировалась на инновациях в каждом аспекте своей деятельности с целью стать самым лучшим «семейным» брендом в мире к 2005 году.

Словом, Lego создали инновационную культуру, которой, казалось бы могла, позавидовать любая фирма.

«Lego следовали всем советам экспертов», сказал Робертсон. «И все же компания практически обанкротилась». Его книга «По кирпичику: Как Lego заново открыли свою инновационную систему и покорили индустрию игрушек» является основой для семинара под названием «Учимся инновациям на чужих ошибках». История Lego, по словам Робертсона, является наглядным примером того, почему компании не должны слепо следовать шаблонам при внедрении инноваций. Управление и оценка качества должны лежать в основе любой инновационной стратегии, отметил он, и хотя застой, как правило, плох для компании, реальность такова, что необузданное новаторство в стиле Lego тоже не является гарантией успеха.

История Lego

В первой половине прошлого века Lego была успешной скандинавской компанией. Оле Кирк Кристиансен начал изготавливать деревянные игрушки в городе Биллунд, Дания, во время Великой депрессии 1930-х годов, в конце концов, назвав свою компанию Lego, что в вольном переводе с датского означает «хорошо играть».

Когда закончилась Вторая Мировая Война, Кристиансен купил литьевую машину для изготовления пластиковых изделий и начал экспериментировать с ней, чтобы посмотреть, какие игрушки с помощью нее можно сделать. К 1949 году он разработал хорошо известный нам конструктор с круглыми выступами на вершинах деталей - усовершенствование, которое позволило детям соединять детали друг с другом и строить из них фигуры различной формы, вместо того, чтобы просто укладывать деревянные блоки друг на друга. К 1951 году половина продукции Lego был пластиковой. Позднее, компания разработала более прочный пластиковый полимер для производства игрушек и зарегистрировала торговую марку Lego.

В течение следующих двух десятилетий, продажи и прибыли Lego неуклонно росли, хотя и не слишком быстро, так как компания фокусировалась по большей части на своих стандартных предложениях, и поэтому ассортимент был не слишком разнообразен - лишь несколько различных тематических серий, включая замок и космос.

Тем не менее, начиная с 1978 года, популярность Lego значительно возросла, а прибыль удваивалась каждые пять лет в течение 1980-х годов. Восхождение компании на вершины индустрии детских игрушек пришлось на бум рождаемости. Конструкторы Lego оставались любимой игрушкой не только одного поколения детей, но и последующих благодаря тому, что компания стала разрабатывать все больше и больше тематических наборов, а также расширять свои рынки.

В 1993 году, однако, продажи резко снизились. Китайские производители начали изготовление похожих игрушек, продавая их по минимальным ценам. Lego добавили новые модели к своей продуктовой линейке, но продажи не увеличивались, в результате, при возросших затратах на производство и доставку, выручку увеличить так и не удалось. В то же время, в результате консолидации некоторых ритейлеров и действия феномена крупных супермаркетов, менеджменту компании стало куда труднее добиваться для Lego лучших мест на магазинных полках.

Кроме того, с появлением видео- и компьютерных игр, мальчики – которые все же были преимущественной целевой аудиторией компании – начали в раннем возрасте отказываться от Lego в пользу более современных игрушек, снижая тем самым рыночный потенциал компании.

«Дети раньше начали взрослеть», отметил Робертсон.

Эти проблемы обусловили, в 2000 году, внедрение новых инновационных продуктов. Многие новинки получил положительные отзывы в отрасли и от клиентов, в частности, серии игрушек в стиле «Звездных войн» и «Гарри Поттера». «Они были успешными до поры до времени», отметил Робертсон, подчеркнув, что Lego Гарри Поттер и Lego Звездные войны, к примеру, пользовались огромной популярностью, но только в те годы, когда выходили новые фильмы или книги этих циклов. Другие же игрушки либо не смогли стать популярными, либо пользовались спросом лишь на отдельных небольших сегментах рынка.

К 2003 году у компании практически не было наличных денег. Тогда она потеряла $300 млн., и прогнозируемые потери в следующем году составляли до $400 млн.

Но никто в Lego не задавался вопросами, на которые необходимо было ответить, чтобы обеспечить финансовую поддержку такому мощному инновационному росту, например: «На каком этапе мы сейчас находимся? Чего мы хотим достичь? И как нам это сделать?» «Если вы собираетесь ускорить внедрение инноваций, вы должны знать, как именно вы планируете этого добиться», сказал Робертсон.

Играть по-умному

Чтобы вернут компанию в строй, Кристиансен обратился к отчету консультанта по вопросам управления, Йоргена Вига Кнудсторпа, согласно которому Lego необходима была стратегически скоординированная работа над инновациями. Кристиансен в конечном счете отошел в сторону, став председателем компании и позволив Кнудсторпу взять на себя роль генерального директора. Чтобы получить необходимые для следующего этапа денежные средства, Lego продали 70% акций своих успешных тематических парков Legoland за $460 млн. компании Blackstone Group, а также закрыли свои штаб-квартиры в Дании, переместив управленческий аппарат в расположенный неподалеку завод. Затем они перевели процесс производства пластиковых деталей в страны с более дешевыми ресурсами - Мексику и Чехию.

После введения нового режима, Lego, однако, не отказались от инноваций как таковых, сказал Робертсон. Наоборот, они создали более организованную структуру для инновационного развития. Менеджмент Lego предоставил всем до одного – от сотрудников отдела продаж до штабных служащих – возможность предлагать новые пути для роста компании. Но их идеи должны были пройти проверку на прочность: предлагая то или иное нововведение, необходимо было доказать его соответствие цели компании – получить признание в качестве лучшей «семейной» компании в мире.

Многие эксперты обычно считают, что инновации должны двигаться в сторону так называемых «голубых океанов», то есть таких рынков, где продукт будет уникальным. Но, как отметил Робертсон, «красные океаны» - высоко-конкурентные рынки - существуют не просто так. «Раз в красных океанах настолько высокая конкуренция, значит, там есть что-то стоящее». В этот раз компания устремилась именно туда - конкурировать с игрушками, подобными Lego, открыв для этого розничные магазины, создав настольные игры в стиле Lego, а также DVD-фильмы.

По словам Робертсона, на сегодняшний день компания больше не придерживается агрессивной инновационной стратегии, зато ей больше не угрожает банкротство, и кроме того, она остается одним из самых успешных производителей игрушек в мире. Благодаря качественному управлению инновациями продажи компании растут ежегодно в среднем на 24%, а прибыли на 41%, добавил он.

В настоящее время в компании насчитывается около 10 000 сотрудников, таким образом, Lego является третьим по величине в мире производителем материалов для детских игрушек. Продукцию Lego можно найти в более чем 130 странах мира.

Возможно, Lego не входит регулярно в списки самых инновационных компаний, но зато неуклонно движется вперед, в то время как ее конкуренты, такие как Hasbro и Mattel стоят на месте, отметил Робертсон. «Контролируемые инновации определенно работают. Этот урок Lego хорошо усвоили – и главное, вовремя».