Бизнес — это выделение какой-то потребности и ее закрытие

О стратегии развития компании «Русский стиль — 97» Дмитрий рассказал Щербаков

Выручка краснодарского дистрибутора товаров для дома «Русский стиль — 97» с 2006-го по 2010 год выросла с 1,5 до 7 млрд рублей, а его розничного проекта «Санги Стиль» — с 0,5 до 5,6 млрд. В кризис, пока рынок стагнировал, магазины «Санги Стиль» открывались один за другим — и волна спроса на недорогие товары для дома сразу же подняла компанию на несколько уровней (см. график 1 и 2). Правда, по словам Дмитрия Щербакова, соучредителя группы и гендиректора компании «Русский стиль — 97», в прошлом году рост замедлился, финансовые показатели в целом остались на уровне 2010 года, однако это можно связать скорее с изменениями в стратегии бизнеса и возросшими расходами.

 В «Санги Стиль» решили отказаться от аренды площадей: теперь компания будет инвестировать в собственные помещения. Кроме того, совместно с транснациональным гигантом L’Оreal решено создать новый формат — магазины красоты, ориентированные на массового потребителя. Параллельно будет развиваться внутренняя логистика, маркетинговая стратегия, сайт и многое другое. Пока трудно подсчитать, каких инвестиций потребуют изменения и насколько это замедлит рост компании, однако уже сейчас ясно, что мы наблюдаем строительство трамплина для нового прыжка кубанской "газели"

Прыжок "газели"

Основной рост в рознице начался в 2007–2008 годах. Сказать, что это была долгосрочная стратегия, нельзя; скорее это был ответ на вызов дня. К тому времени имелись все контракты с поставщиками, какие только можно, но при этом закончился естественный источник роста. Было понимание, что нужно куда-то двигаться дальше. Те же банки говорили : вот деньги, надо их осваивать. При этом, в преддверии кризиса резко стала падать арендная плата, то быстро вошли в розницу — это было естественное решение. Результат — огромный рост продаж. Насколько я помню, мы сейчас на первом месте по количеству магазинов и по общим оборотам.

В период кризиса компания столкнулась с потерей оптовых клиентов и стала вкладывать в магазины, которые, в отличие от клиентов, никуда не денутся. Оказалось, что попали в спрос. Вообще, расти можно только во время кризиса. Всегда нужно плыть против течения — это гораздо проще. Если все плывут по течению, получается давка. К тому же Русский стиль поддерживал Сбербанк, 90 процентов кредитов сосредоточено там. Во время кризиса нам давали деньги, потому что мы их возвращали. Все вокруг закрывались, а мы показывали, как открываются наши новые точки.

Сначала решили сделать акцент на открытие магазинов в небольших городаж. В крупных городах — Ростове, Краснодаре, Воронеже, Волгограде — гораздо больше конкуренция, есть мировые лидеры: «Ашан», «Метро» и другие. А маленькие города — это меньшие издержки. Благодаря тому что занимались дистрибуцией на территории Краснодарского края, а потом подключили Ставрополье и Ростовскую область, в РС появилось конкурентное преимущество — качественная логистика. И когда начали возить продукцию по малым населенным пунктам, воспользовались именно этим. А другим преимуществом было наличие дистрибуторских связей. Было совмесщено одно с другим и получились нормальные на тот момент магазины.

В компании есть подход, который позволяет делать прогнозы. На данную группу товаров человек в среднем тратит сто рублей в месяц. Исходя из этого развитие по принципу «десять тысяч человек — один магазин» с поправкой на уровень доходов. В Краснодарском крае и на юге Ростовской области, где уровень жизни выше, это населенные пункты от 5 тысяч человек. В Волгоградской области — от 10–12 тысяч. В Воронежской, Саратовской, Курской, Липецкой — от 15 тысяч человек. При этом есть дальнейшая градация населенных пунктов: до 20 тысяч жителей, от 20 до 50 тысяч, от 50 до 200 тысяч и выше. Понятно, что магазин в Ростове или Краснодаре — это совсем не то, что нужно в небольшом городе. При этом мы не должны быть дискаунтером, иначе впечатление от посещения магазинов будет негативным. Может быть, вы видели, как в «Ашане» на одну полку выкладывают товары разной ценовой категории: самое дешевое не берет никто.

По объективным показателям РС уже является федеральной компанией поскольку находится в четырех федеральных округах. Если же говорить о внутреннем ощущении, то руководство компании считает себя маленькой и динамичной региональной фирмой, которая четко отслеживает рынок Юга России. Это заметно даже по продажам того или иного товара. Например, турецкая продукция очень популярна на Черноморском побережье, в кавказских республиках, на юге Ростовской области, а дальше ее популярность стремительно падает.

Свои среди чужих

Пока РС размещаем заказы на производство собственных марок, но планы относительно собственных мощностей есть — всему свое время. Год назад было много незагруженных мощностей, и производители с удовольствием за небольшую сумму выпускали торговые марки. Сегодня к ним стали обращаться не только РС, но и те же «Ашан», «Магнит», Х5 — мощности загружаются, стоимость растет. И в компании начинают думать, не проще ли сделать самим.

Сейчас уже руководство компании интересуемтя, сколько стоят производственные линии, от чего зависит качество продукции. В случае с производством главное, что private labels, или частные марки, нельзя сделать, если у тебя нет объема продаж. Наше естественное преимущество заключалось в том, что у Русского стиля было 700 магазинов. В этом случае можно приходить на любой завод и спрашивать: «Какая минимальная партия?» — «Миллион штук». — «Пожалуйста, мы готовы». Но ни на одном таком товаре вы не найдете надпись «Сделано для “Санги Стиль”». Например, марка Big Power продается не только в РС, но и в сети «О’Кей».

На сегодняшний день компания уходит от понятия "частная марка", потому что оно не совсем правильно отражает суть дела - используется аббревиатуру ПМ — перспективные марки.

В позапрошлом году фирма быстро достигла потолка в рознице — развивать сеть за пределами своих логистических параметров крайне сложно, издержки на логистику превышают разумные. Тогда в компании поняли: зачем продавать чужую марку, где маржинальность не более одного-двух процентов? Исходили из того, что в каждом сегменте есть лидеры, а есть марки, которые занимают третью-четвертую позицию. Но зачем их продавать с маленькой маржей, когда можно продавать свои ПМ с хорошей? Вот эти категории и заменили.

К тому же в компании уперлись в сложившуюся модель поведения поставщиков — есть сети федерального уровня, куда вкладывается больше денег, а есть сети менее значимые, в них вкладывают меньше, а в итоге цены растут. Понятна логика крупных производителей: условно говоря, должен быть один Fairy, а остальные все умрите. И потребителю тоже нужен Fairy. Но если будет продаваться только его, то оптовик разорится. К тому же одни категории растут, а другие сокращаются: например, одно время РС увлекался стиральными порошками, а сейчас их доля, наоборот, сокращается.

Ценовая политика

Когда вам говорят, что у вас дорогие магазины, это значит, что дороже некоторые позиции, а не все вообще. В руководстве компании пришли к выводу, что маржинальность надо считать не исходя из какого-то отдельного бренда, а по всей категории сразу. Тот же Fairy, во всех сетях убыточен или на грани убыточности: планово, непланово — неважно, такой рынок в России.

Конечно, в сегменте моющих средств Fairy занимает 44 процента, но если раньше пытались поставить Fairy в центр, что обеспечивало бы какой-то уровень наценки, то сейчас имеется понимание, что интересует не только эта марка, а вся категория. А в пределах категории есть марки, на которых компания зарабатывает больше, и это как раз те самые перспективные марки. То есть задача — иметь Fairy и вообще все транснациональные бренды как трафикообразующие, реперные позиции, которые будут стоить на уровне рынка. На них можно зарабатывать меньше, но больший упор делать на собственные марки — и зарабатывать, соответственно, больше. Поэтому сейчас во всей сети цены снижены. Производители, на переговорах не раз ставили вопрос, нельзя ли в сети поднять наценку. Ответ: нельзя. Причем сначала в компании работали с теми, кто делал свои бренды, а потом нашли тех, кто был готов делать наши, — естественно, цена здесь совершенно другая.

В Германии большое количество полок в магазинах дрогери занимают именно собственные торговые марки. Поэтому, когда начиналось это направление, я поставил задачу добиться 20 процентов продаж собственных брендов. Смотрел на совещаниях по глазам: никто не верит — кому это вообще надо? Теперь, когда стало получаться, все стали говорить: да, мы этого добились. Двадцать процентов — это очень хороший показатель, потому что возникает совершенно другая рентабельность. Но многое зависит от конкретных точек.

 В населенных пунктах, где живет до 50 тысяч человек, при помощи грамотных консультантов можно добиться 40, а то и 50 процентов объемов продаж своих марок, а в более крупных городах нужны другие инструменты работы с клиентом.

Возможность конкуренции

В прошлом году на рынок товаров для дома вышел «Магнит» со своей сетью «Магнит Косметик». После этого сложилось общее мнение, что произошел перелом рынка, потому что «Магнит» — это синоним очень агрессивного развития, и многие другие сети могут просто не выдержать конкуренции.

Но в приходе «Магнита» есть очень большой плюс — внимание общественности, а не только инвесторов, к данному сегменту рынка. Формат дрогери, в котором мы работаем, раньше действительно был незаметен, а теперь благодаря «Магниту» он стал популярен, получил хороший пиар, о нем говорят, его пытаются изучать. Но не могу сказать, что внутри рынка ситуация стала хуже или лучше. Да, «Магнит» имеет серьезные финансовые возможности и кадровый ресурс профессионалов, хорошо понимающих рынок. Но для нас это возможность для конкуренции, для понимания того, где мы сами сейчас находимся.

Это повлияло на тактику развития Русского стиля. Например, где-то были перестроены ассортиментные матрицы. С приходом «Магнита» просто столкнулись с еще одной моделью поведения на рынке и вынесли из нее то, что даст в наших магазинах что-то интересное. Товары транснациональных лидеров есть везде. Нравится это или не нравится, Fairy будет в любом магазине — и в РС, и в «Магните». Вопрос в наценке. Поэтому задача компании— обеспечить нахождение рядом, условно говоря, с Fairy чего-то другого, например Big Power, и сделать так, чтобы люди шли в магазин, потому что там представлена продукция, связанная с красотой, есть сервис.

Существование за счет кредитов, а не прибыли

Компания рассматривает возможность размещения акций. Перспективы в этом направлении неплохие. Но есть важный момент: нынешнюю ситуацию в экономике мы рассматриваем как все еще кризисную, а выходить на IPO есть смысл, когда все растут и инвесторы рвутся что-нибудь покупать. Поэтому сейчас решаются более приоритетные задачи, чем выход на биржу. К тому же есть теория, что не всегда это лучше, чем кредит банка, тем более за IPO с тебя возьмут деньги консультанты, а их услуги стоят очень прилично — это же рынок с пропускной системой. А в банках у компании безупречная кредитная история, постоянный рост — значит, есть возможность кредитоваться и дальше.

То есть IPO — это ни в коем случае не единственный путь развития. Здесь не может быть готовых рецептов, во главе угла всегда стоит цель. Можно жить и от прибыли, но если бы тот же «Магнит» так делал, они бы создали сейчас максимум магазинов пятьдесят, ну сто. Но они брали кредиты, рисковали — и результат мы видим. Кредиты позволяют развиваться гораздо быстрее, но за это ускорение приходится платить. Хотя кредиты — лишь одна из сторон роста, мы никогда не заходили за 50 процентов кредитных средств в обороте, а прибыль инвестировали.

Тонкая настройка бизнеса

 Какова же текущая ситуация в оптовом бизнесе? В опте выручка в прошлом году осталась примерно такой же, как и годом раньше, — рост в дистрибуции шел за счет увеличения территории. Русскому стилю, как сильному игроку продажи давали те территории, в которых другие не смогли соответствовать определенным параметрам: получили большое количество контрактов по Волгоградской, Ростовской и Астраханской областям с компаниями Henkel, Unilever, Colgate, «Невская косметика». Это хорошее достижение в ситуации, когда на рынок приходит все больше сетей. Ведь большинство сетей федерального уровня снабжаются минуя дистрибуторов, по прямым контрактам.

Планы

После ряда поездок в Германию создалось впечатление, что этот бизнес нужно модернизировать, и были заключены договора с немецкой фирмой Schaffer на монтаж роботизированной линии для складов. Это стоило примерно 30 миллионов рублей. В России сейчас всего три или четыре компании, которые пользуются такой технологией складского учета, пока это только фармдистрибуторы. К апрелю должен завершиться переход всех торговых представителей на нетбуки, отказ от бумажных носителей позволит сэкономить и повысить качество заказов. Логистика вообще всегда была и будет проблемой на Юге, потому что есть такой фактор, как летний сезон. То количество людей, которое работает на складе сейчас, летом всегда уменьшается — появляются новые возможности на курортах, люди уходят туда. Поэтому роботизация логистики — это как раз решение проблемы сезонности.

Кроме того, в режиме эксперимента готовится тестовый проект в партнерстве с компанией L’Oreal — это будут магазины с упором на красоту и декор. Чтобы быть интересными покупателям, надо прежде всего играть на опережение, а значит, привлекать новое поколение — девушек в возрасте поиска. А это не только бытовая химия — это прежде всего красота, имидж. Здесь будет гораздо больший ассортимент, а сами магазины станут более привлекательны, чем нынешние: больше света, больше улыбок, больше товара. Такого проекта не хватало в больших городах. L’Oreal предоставил своих дизайнеров и выделил серьезные суммы, порядка 100 тысяч долларов. Оборудование тоже будем покупаться не в России. Магазин нового формата обойдется где-то в шесть миллионов рублей, если брать только оборудование, хотя в рамках этого формата мы будем стараться работать в массмаркете, это не менее 60–70 процентов рынка.

Краткий рецепт роста бизнеса

Нет такого рецепта успеха, который можно применить — и все станет хорошо. Есть вызовы — и есть ответы на них, каждый временной промежуток рождает какие-то новые вызовы. Раньше, когда был маленький бизнес, казалось, что дистрибуция — это большое достижение. Купили свои «газели» — еще один шаг вперед. Потом пришло понимание, что надо работать не только в Краснодаре, но и в крае — стали открывать филиалы, первоначально их было всего шесть, сейчас уже 21. Взяли аутсорсинг — другой шаг. Когда этот этап прошли, поняли, что надо больше денег зарабатывать, — появились собственные марки, выросли здесь. Теперь стоит задача увеличивать трафик, а это значит, что нужно повышать интерес к сети — соответственно, больше вкладывать в людей, менять ассортиментную матрицу, развивать склады. Сейчас бизнес стал еще больше, поэтому растем уже по многим направлениям. Но растем не только мы — растет весь рынок. И дальше все зависит от постоянной работы — если помните, основатель Wal-Mart всю жизнь ходил по магазинам конкурентов и смотрел, что покупают люди. Так же дело обстоит и у нас — нужно просто понимать, зачем в какое-то место пришли покупатели.