Желтые цвета революции

Мир вокруг нас менялся, а мы - нет. Теперь мы должны меняться быстрее, чем рынок, - говорят в компании "Пекарь".
Пример компании "Пекарь" подтверждает истину: даже весьма убедительный успех не дается надолго, если в бизнесе не происходит серьезных позитивных изменений. И в советское время, и в первые десятилетия рынка предприятие входило в число признанных лидеров хлебобулочного и кондитерского рынков Санкт-Петербурга. Собственно, до сих пор его шоколадно-вафельные торты относятся к "топовым" товарам. Эта торговая марка хорошо раскручена, во многом потому, что "Пекарь" продавал упакованную (и, соответственно, маркированную) продукцию еще в то время, как "Хлебный Дом" и другие конкуренты реализовывали безымянные буханки. Иными словами, компания обладала обширными резервами прочности и развития.
Тем не менее в последние несколько лет это развитие, по сути, остановилось - "Пекарю" не удавалось увеличивать продажи на растущем рынке. Генеральный директор компании Юрий Селезнев объясняет такую ситуацию распространенной болезнью лидеров - головокружением от успехов. Селезнев отмечает: "Мы считали наши позиции прочными и не сразу почувствовали, что нужны серьезные реформы". В минувшем году необходимость перемен стала очевидной - "Пекарь" обратился к внешним консультантам, которые провели диагностику компании и разработали план перестройки. Хотя на предприятии говорят об эволюции бизнеса, на деле там происходит "желтая бархатная революция" (желтый - фирменный цвет "Пекаря"). Она, что очевидно, скажется на рынке кондитерских и хлебобулочных изделий Северо-Запада. В частности, одно из возможных следствий реформ на "Пекаре" - его продажа через некоторое время стратегическому инвестору.
О новой стратегии компании корреспонденту "Эксперта С-З" рассказывают Юрий Селезнев и коммерческий директор "Пекаря" Алексей Медведев.
Технология реформы
- Приходилось слышать мнение, что инициатором перемен в компании стал ее совладелец - Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), не удовлетворенный результатами работы "Пекаря". Это верно?
Ю.С.: Банк владеет 35% акций нашей компании и, конечно, оказывает заметное влияние на ее развитие. В 2000 году, когда ЕБРР стал акционером "Пекаря", он поставил задачу не только сохранить компанию как "знаковую" для региона, какой она всегда являлась, но и выйти на новый уровень по росту объема продаж, прибыли и так далее. Эти новые цели были реализованы не в полной мере. Впрочем, и мы сами - руководство "Пекаря" - видели, что компания стала работать не так интенсивно, как могла бы. Хотя лидерство предприятия в ключевых для нас сегментах сохранилось - так, по шоколадно-вафельным тортам мы занимаем в Петербурге порядка 90% рынка, - темпы развития не могли нас устроить. В 2003 и 2004 годах объем продаж "Пекаря" в денежном выражении не изменился, вместо того чтобы увеличиться на 10-15% в год в соответствии с нашими планами и темпами роста российского кондитерского рынка.
- Говорят, постсоветские предприятия неповоротливы и реформы на них осуществляются крайне медленно. Что вам удалось изменить с прошедшего года?
Ю.С.: Мы менялись быстро, и набрать скорость нам помогла консалтинговая группа "СМС". Она провела полный аудит деятельности предприятия и предложила план изменений. Впрочем, еще до того, как группа разработала свои рекомендации, мы приступили к реформам, прежде всего пригласили нового коммерческого директора, поскольку именно продажи составляли главную проблему: как я уже отметил, они не росли. Коммерческий директор привел команду специалистов и совместно с консультантами они разработали новую политику продаж на 2005-2007 годы.
Параллельно осуществлялись другие организационные изменения, например был приглашен новый директор по персоналу. Мы разработали систему развития корпоративной культуры "Пекаря", объединение команды, мотивации людей, принципы карьерного роста - это совершенно необходимо, чтобы выйти на новый виток. Вообще, изменения внедрялись ежедневно: каждую неделю собирался своеобразный коалиционный комитет из наших специалистов и представителей консалтинговой группы, чтобы обсудить, как продвинулись реформы. Введено бюджетирование, начат проект по внедрению ERP-системы. Пришли новые люди не только на те посты, которые я уже назвал, и мы продолжаем приглашать в компанию молодых прогрессивных менеджеров. Таким образом, не скажу, что на предприятии произошла революция, но...
А.М.: Это скорее эволюция, но очень значимая.
Стать шахматистом
- Вы сказали о важных, но в некотором смысле частных изменениях - реформа одной службы, другой службы... А стратегия компании в целом меняется?
А.М.: Конечно. Старая стратегия базировалась на том, что "Пекарь" - несомненный лидер, и ему, по большому счету, ничего не нужно предпринимать, чтобы сохранить эту позицию. До сих пор наша доля на рынке шоколадно-вафельных изделий составляет порядка 90% в Петербурге и 30% - на Северо-Западе. Такие цифры создавали впечатление, что можно "расслабиться". Мы не изменились, а окружающий нас мир поменялся. На рынок пришли новые конкуренты - и московские, и транснациональные. Чтобы они нас не оттеснили, надо делать предупреждающие шаги. Основной смысл новой стратегии как раз в том, чтобы смотреть в будущее, став своего рода шахматистом. И при этом оставаться лидером в своих сегментах, во всяком случае - в Петербурге.
- В чем будут заключаться ваши упреждающие шаги?
А.М.: В Петербурге надо удерживать свои позиции и осторожно их укреплять. Серьезно расширить нашу долю в городе вряд ли возможно, потому что она и так велика. Мы должны активно увеличивать долю на российском рынке, пока для этого есть условия. "Пекарь" занимал примерно 10% отечественного рынка шоколадно-вафельных изделий - сейчас занимает меньше. В регионах нас теснит прежде всего основной конкурент - московская фабрика "Большевик", производитель тортов "Причуда" (замечу, что в Петербурге они смогли отвоевать пока только порядка 5% рынка). Часть нашей новой стратегии - вырасти со временем из регионального игрока в компанию национального масштаба. До сих пор "Пекарь" осуществлял 90% продаж в Петербурге и только 10% приходилось на регионы. Уже в этом году мы должны достичь пропорции 70 к 30%. Пока тенденция положительная.
- Почему вы считаете, что сейчас есть условия для превращения "Пекаря" в национального игрока?
А.М.: Кондитерский рынок России в данный момент растет и, видимо, продолжит расти в среднем на 15% в год. По объемам среднедушевого потребления кондитерских изделий мы пока очень далеки не только от Европы, но и от уровня, существовавшего в Советском Союзе. Понятно, что проводить экспансию целесообразно, пока рост не закончился. Кроме того, до сих пор конкуренты теснили "Пекаря", можно сказать, "малой кровью". Наша компания не проявляла достаточного внимания к регионам. К тому же система продаж предприятия, и в частности дистрибуции, имела дефекты: честно говоря, системы просто не было.
Считалось, что за "Пекарем" закреплено некоторое количество официальных дилеров, но, по сути, продукцию могла получить на заводе по минимальным ценам любая торговая компания. То есть это были те еще дилеры. В результате продавались довольно большие объемы нашей продукции, но при этом и участники каналов сбыта, и сам "Пекарь" очень мало на ней зарабатывали. Когда мы не приносим своим торговым партнерам хорошей прибыли, то не можем с них требовать организации продаж, которая соответствует нашим целям. В таких условиях даже в Петербурге сбыт отстает, не говоря уже об освоении регионов. Поскольку сейчас мы коренным образом перестраиваем систему продаж - уже резко ограничили число дистрибуторов, установили правила игры, по-новому и очень внимательно работаем с торговыми сетями, занимаемся логистикой, - то можно утверждать, что у нас теперь есть значительные резервы для экспансии.
Обновляя - сокращай
- Вы сказали, что у компании появились транснациональные конкуренты. Как "Пекарь" будет с ними соперничать?
А.М.: Мы уже соперничаем. Российские игроки кондитерского рынка - "Большевик", "СладКо" и ряд других полностью или частично принадлежат иностранным акционерам. Периодически совершаются новые сделки. Fazer через дочернюю компанию "Хлебный Дом" активизирует, насколько мы можем судить, развитие своего кондитерского бизнеса в России.
Ю.С.: Иностранные компании обладают значительным инвестиционным ресурсом, и в этом их главная сила, позволяющая, в частности, покупать национальные предприятия. Однако и "Пекарь" - прибыльная компания, которая делает инвестиции в свое будущее. Сейчас мы рассматриваем несколько проектов, связанных с приобретением предприятий, в том числе хлебобулочных. До сих пор мы занимали на этом рынке 6%, а в будущем, после некоторых усилий, планируем занять 10%. Активная работа на двух рынках - хлебобулочном и кондитерском - создает поле для маневра.
Возможно, мы будем приобретать и кондитерские предприятия, для того чтобы обновлять ассортимент. Не исключаю даже возможность выхода "Пекаря" в новые товарные сегменты. Помимо шоколадно-вафельных тортов, кремовых рулетов, кексов, пирогов, восточных сладостей и хлебобулочных изделий, которые сейчас выпускает компания, могут появиться другие группы продукции.
- Зачем? Насколько я понимаю, большинство современных компаний, наоборот, стремятся к сокращению ассортимента. Когда одна фирма выпускает множество товаров, это как минимум путает покупателя. Он устает замечать новинки.
А.М.: Разработка новых видов продукции относится как раз к упреждающим шагам. Мы думаем над обновлением товарной линейки для того, чтобы соответствовать тенденциям рынка и успевать за сменой вкусов покупателей, а не для того, чтобы просто было нечто новое. В целом же ассортимент, безусловно, надо оптимизировать. С февраля мы сократили его на 160 позиций. В прайс-листе "Пекаря" значилось 260 видов продукции - осталось примерно 100. И замечу, что позиции, которые мы сократили, обеспечивали компании всего 5-6% объема продаж. То есть мы убрали, по большому счету, балласт и теперь можем сосредоточиться на продвижении своих "хитов".
Все для женщины
- Какая часть вашего бизнеса - "хлебная" или "кондитерская" - приносит большую прибыль?
Ю.С.: Конечно, кондитерская. Рентабельность производства хлебобулочных изделий составляет 5-6%, кондитерских изделий - 15-20%.
- При этом, насколько известно, рынок хлеба, в отличие от кондитерского рынка, сокращается?
Ю.С.: Да, сокращается - не только рынок хлеба, а хлебобулочных изделий в целом. По большинству прогнозов, в Петербурге он и дальше будет уменьшаться примерно на 5-6%.
- В таком случае совершенно непонятно, почему вы сохраняете "хлебное" направление деятельности. Если компания сильна в кондитерском бизнесе и к тому же этот бизнес прибылен и перспективен, то разве не логично полностью на нем сосредоточиться?
А.М.: Закономерный вопрос: уже несколько лет на петербургском рынке распространяются слухи о том, что "Пекарь" вот-вот откажется от выпуска хлеба. В ходе работы, которую мы проводили с консультантами, эта тема, кстати, рассматривалась и было принято решение сохранить производство хлебобулочных изделий. Объясню: в стоимостном выражении такие изделия составляют порядка 25% продаж компании. Отказываться от денег без веских причин неразумно. Кроме того, хлебный рынок весьма стабилен. Да, он немного сужается, но в целом можно просчитать объем продаж практически на каждый день, что трудно сделать в отношении кондитерского рынка. Любой компании важно иметь стабильный, легко прогнозируемый источник дохода.
Ю.С.: Добавлю, что доля 6% на петербургском рынке хлеба и планируемая доля 10% - довольно серьезный показатель. Наши позиции в городе по данному направлению можно считать прочными, и убрать хлеб "Пекаря" из городской торговли, заменить его чем-то конкурентам будет непросто.
- Почему?
Ю.С.: Потому что у нас есть лояльный покупатель. Как ни банально прозвучит, наши хлебобулочные изделия отличаются стабильным качеством, я бы сказал - советским качеством, и в данном случае это хорошо. Наши рецептуры не менялись с советского времени, мы не применяем искусственных добавок, так называемых ускоренных технологий и так далее. Многим покупателям нужен традиционный продукт.
- А кто ваш покупатель?
А.М.: Если говорить о хлебе, то его покупают в основном жители прилегающих к предприятию районов Петербурга. Это люди разных возрастов, принадлежащие к разным социальным слоям. Что касается кондитерских изделий, то наш целевой покупатель - конечно, женщины.
- При чем тут "конечно"?
А.М.: Ну, кто прежде всего любит удовольствия? Безусловно, женщины. Кроме того, они покупают продукты, включая наши изделия к чаю, для всей семьи. Уточняя, могу сказать, что целевая аудитория "Пекаря" - женщины 25-45 лет. В этом году мы работаем над тем, чтобы подчеркнуть ориентацию продукции компании именно на эту аудиторию.
Инвестор на подходе
- Вернемся к теме экспансии иностранных компаний на российский кондитерский рынок. Вы сказали, что сейчас активно совершаются сделки по приобретению отечественных игроков. Такого рода сделка может быть заключена с "Пекарем"?
Ю.С.: Не могу исключить возможность, о которой вы спрашиваете. Мы неторопливо ищем нового стратегического инвестора, поскольку ЕБРР в любом случае продаст пакет нашей компании через какое-то время. Ни для кого не секрет, что Европейский банк входит в капитал предприятий на ограниченный срок - 5-7 лет. Разумеется, мы хотим найти потенциального владельца "Пекаря", нацеленного на его долгосрочное развитие, поэтому ведем поиск тщательно. В качестве возможных покупателей рассматриваются в том числе иностранные компании - реформы, проводимые на "Пекаре", способствуют повышению их интереса к нам.
- Любопытно, как отнесся к реформам персонал компании? Как правило, люди, особенно старожилы, тяжело принимают перемены.
Ю.С.: Со специалистами и руководителями, которые не поняли необходимость перестройки компании, пришлось расстаться. И после ухода некоторых людей другие сотрудники сказали нам спасибо.
- А рядовой персонал?
Ю.С.: Рядовой персонал, я считаю, должен быть загружен работой и получать достойное вознаграждение. Он может делать предложения в рамках своего рабочего места, но вся компания и перемены в ней - не совсем его уровень. Это дело акционеров и руководства.