Развилка для холдингов

Российские промышленные группы выбирают между двумя основными моделями развития. До самого недавнего времени российские холдинги формировались достаточно бессистемно. Основным мотивом приобретения активов было то, что они дешево стоили, - понятно, что на такой основе эффективной организации не построишь. Однако к настоящему моменту дешевых активов практически не осталось и, кроме того, проявилось два новых фактора: усиление конкуренции между российскими компаниями и глобализация.
Отечественный бизнес все чаще сталкивается на своих рынках с международными компаниями, и, чтобы выдержать соревнование с ними, надо добиваться такой же эффективности, вкладывать серьезные средства в качество продуктов и технологии. Как отмечает генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы " Альт" Александр Печерский, "у российских групп, очевидно, не хватает денег, чтобы сделать конкурентоспособными все представленные в них направления бизнеса. Соответственно, жизненно необходимо определить, какой бизнес является для группы "своим" на долгую перспективу, и отсечь лишнее". Словом, внешняя среда заставила российские конгломераты остановить процесс бессистемного накопления активов и задуматься. Из хаоса появились более-менее осмысленные подходы к формированию групп.
Строго говоря, наметилось два базовых подхода. Первый заключается в том, что группа считает себя способной находить недооцененные рынком активы, повышать их стоимость в процессе управления и в удачный момент продавать. Такая группа может иметь собственность в разных отраслях экономики, если эта собственность обладает главным качеством - потенциалом роста стоимости. Второй подход - производить определенную линейку продуктов, оставаясь в рамках одной отрасли. В этом случае холдинг не может продавать активы, необходимые для производства "своего" продукта, и настроен на длительную их эксплуатацию.
Операционные задачи и методы работы в первом и втором случаях принципиально отличаются. Соответственно, группы, оказавшиеся где-то посередине между разными подходами, не выбравшие ни один из них, вряд ли окажутся жизнеспособными.
Купить, чтобы продать.
В России уже сформировалась группа конгломератов, покупающих активы с целью повышения их стоимости и перепродажи. "Такие образования еще не являются в полном смысле фондами прямых инвестиций, - отмечает Александр Печерский, - но, безусловно, близки к ним". Одним из первых конгломератов, четко заявивших, о себе как об инвестиционной корпорации, стал "Интеррос". Генеральный директор " Интерроса" Андрей Клишас в интервью корреспонденту "Эксперта С-З" назвал свою компанию частным универсальным фондом - "мы находим отрасли экономики либо недооцененные в силу разных обстоятельств, либо оцененные справедливо, но имеющие большой потенциал развития, и инвестируем в них средства. Если в какой-то момент времени цена актива кажется нам оптимальной - мы его продаем". Схоже действует АФК "Система". Как сказал корреспонденту "Эксперта С-З" руководитель департамента стратегического анализа и планирования этой группы Юрий Беломестнов, "мы не структурированы как классический фонд прямых инвестиций ни юридически, ни организационно, но головная компания использует в своей работе многие принципы указанных фондов". Также близки к фондам прямых инвестиций группа МДМ, "Альфа-Групп" и некоторые другие.
Действия групп - инвестиционных фондов в отношении своих активов обусловлены главной целью, названной выше: выгодной перепродажей. Андрей Клишас назвал одной из основных сегодняшних задач "Интерроса" достижение того, чтобы "наши компании были понятны для инвестора. Они должны четко заявить, в чем состоит, их бизнес и за счет чего они завтра будут, стоить дороже". Такую же цель ставит АФК "Система": по словам Юрия Беломестнова, они "намерены сделать корпорацию более понятной для мировых финансовых рынков и стратегических партнеров". Реализация таких планов займет не один год - большинство российских компаний, в том числе входящие в инвестиционные группы, не привыкли быть публичными и, что еще важнее, не имеют продуманных стратегий, то есть им, по сути, не о чем "четко заявлять". Проще будет с реализацией технической задачи, являющейся частью указанной цели: переводом активов групп на международную финансовую отчетность. "Все крупные компании, входящие в "Интеррос", за исключением тех, что созданы совсем недавно, заняты переводом своей финансовой отчетности на понятный инвестору язык, - говорит Андрей Клишас. - "Норильский никель" уже выпустил первые отчеты по международным стандартам, "Силовые машины" работают над этим. "Агрос" еще не готовит международную отчетность, но скоро начнет готовить".
Легче продавать компании, котирующиеся на биржах, поэтому почти все группы инвестиционного типа заняты сейчас выводом своих холдингов и компаний на фондовый рынок. Не случайно основатель " Интерроса" Владимир Потанин, объясняя в одном из интервью цели группы, сказал: "Наша задача - производить голубые фишки". Пока, правда, голубой фишкой в "Интерросе" является только "Норильский никель", но "пройдет немного времени - ею будут и "Силовые машины", - утверждает Андрей Клишас, - они уже довольно далеко продвинулись, на пути выпуска единой акции и теперь, будут работать над этим вместе с "Объединенными машиностроительными заводами". В перспективе может стать голубой фишкой Росбанк. "Агрос" вряд ли перейдет на единую акцию, но акции представленных в этом холдинге компаний, безусловно, должны быть предложены рынку, и мы вместе с руководством "Агроса" будем следить за тем, чтобы их котировки росли".
Наконец, одной из наиболее актуальных задач для групп - инвестиционных фондов является децентрализация управления. В свое время почти все российские конгломераты управляли своими компаниями жестко, "спуская" им текущие планы, контролируя все основные решения. Это было связано во многом с тем, что группы нередко приобретали предприятия с недружественным менеджментом и персоналом. "Недружественный" этап уже пройден и объективных оснований для жесткого контроля нет, зато есть необходимость сокращать донельзя раздутые штаты корпоративных центров, содержание которых существенно увеличивает затраты бизнеса. Кроме того, сами конгломераты так разрослись, что даже большой корпоративный центр не в состоянии принимать оперативные решения. "Текущие отчеты, которых требует управляющая компания, превратились в бумагу ради бумаги, - сказали нам в одной из групп, - они уже не работают на эффективное управление, а только его ухудшают". Понимая это, инвестиционные холдинги отходят от оперативного управления, осуществляя руководство только через советы директоров. "Общая тенденция - смягчение управления в группах", - отмечает эксперт консалтинговой компании BKG Александр Кузьмичев. В этой связи характерен пример группы МДМ, которая в январе отказалась от функций исполнительного органа в своих холдингах "СУЭК" и "Еврохим", передав все полномочия руководителям этих холдингов. Эмансипируя менеджеров подконтрольных компаний, инвестиционные группы в то же время подстраховываются от их неправильных решений, все активнее пользуя институт независимых директоров - признанных экспертов в той или иной отрасли экономики, которые наблюдают за деятельностью компании и участвуют в советах директоров. При этом они не являются ни работниками компании, ни служащими корпоративного центра.
Завершая разговор о группах типа "фонды прямых инвестиций", можно сказать, что их число в России, видимо, будет сокращаться. Повышение стоимости активов - сложнейшее ремесло, и структур, в совершенстве им владеющих, по определению не может быть много. Сказать, какие группы смогут сохраниться в своем сегодняшнем качестве, а кому придется пересмотреть стратегию, став отраслевыми холдингами, можно будет только после того, как конгломераты займутся активной перепродажей своих активов. Отдельные удачные примеры уже есть - Андрей Клишас, например, сказал: "Мы очень дорого продали "Пермские моторы"". "Системе", по словам Юрия Беломестного, недавно удалось "успешно завершить выход из нашего нефтяного бизнеса, продав сеть АЗС и добывающие компании. В результате поэтапных действий по приобретению этих активов, их реструктуризации, развитию и перепродаже была получена значительная прибыль". Но таких примеров еще слишком мало.
Дробить и еще раз дробить Как выразился в недавнем интервью корреспонденту "Эксперта С-З" управляющий директор компании "Мултон" Александр Критский, "развитие бизнеса и упаковка бизнеса для продажи - принципиально разные вещи". Для отраслевых холдингов, которые, в терминах Критского, занимаются развитием бизнеса, повышение его стоимости не является главной целью. Зато, поскольку такие холдинги сориентированы на длительную эксплуатацию активов, для них чрезвычайно важно понять, способны ли эти активы обеспечить высокую рентабельность в долгосрочной перспективе, а также можно ли с их помощью увеличивать долю компании на рынке, повышать качество продукта, в некоторых случаях - расширять специализацию компании. Если собственность не работает на эти цели, отраслевой группе необходимо от нее избавляться, даже если потенциал роста цены этой собственности значителен. Невозможно одновременно выпускать хороший продукт и управлять активами с целью перепродажи.
Проблема в том, что многие холдинги не могут даже ответить на вопрос о рентабельности и ее перспективах, не говоря уже о других указанных здесь аспектах. Они зачастую имеют дело с большими производственными комплексами, ведущими целый ряд направлений бизнеса, - своего рода "общим котлом". Примерно понятно, какова отдача всего комплекса, но совершенно не ясно, насколько рентабельны и перспективны отдельные направления. Поэтому важнейшей задачей для отраслевых холдингов становится борьба с "общим котлом" - дробление бизнеса на единицы, которыми можно управлять осознанно.
Как проводится эта работа, видно на примере группы "Илим Палп". По словам главного управляющего директора по бизнесу группы Никиты Леонова, "сейчас мы проходим, этап выделения в самостоятельные юридические лица всех сервисов - электрообслуживания, технического обслуживания, ремонтных заводов, погрузочно-разгрузочных и железнодорожных цехов, бытовых услуг и т.д.". Затем изучается конкурентная среда - если сервисное предприятие является в том или ином географическом районе монополистом, "Илим Палп" сохраняет его в своей структуре. Никому не хочется, чтобы подразделение, обретя свободу, продавало бывшим хозяевам услуги на неприемлемых условиях. Если же у службы есть конкуренты, корпорация постепенно готовит ее к продаже. "Почти все наши западные коллеги рано или поздно продавали свои сервисные службы - не исключено, что продадим их и мы", - отмечает Никита Леонов. На вопрос, что сделает холдинг после дробления бизнеса, Леонов отвечает: "Будем дробить дальше". Когда наведен порядок в сервисных службах, наступает черед производств. "Их мы тоже выделяем в самостоятельные единицы, хотя это не всегда означает создание самостоятельных юридических лиц", - отмечает представитель "Илим Палп". Как он поясняет, "Котласский ЦБК производит не только бумагу, но и упаковочный картон, мешочную бумагу, два вида белой бумаги, другую продукцию. Невозможно управлять бизнесом по выпуску таких разных продуктов, что называется, в одном флаконе - надо управлять каждым бизнесом по отдельности".
Следующий этап реформ - перевод производственных бизнес-единиц на внутренний хозрасчет: это помогает, наконец, понять, насколько рентабельно каждое направление. Параллельно устраняется перекрестное финансирование, которое, по мнению консультационных фирм, стало бичом большинства российских холдингов. "Пока мы не ушли от кросс-финансирования, - говорит Леонов, - но проводимые сейчас реформы в итоге позволят это сделать".
По завершении указанных преобразований можно приступать к отсечению ряда производственных звеньев. Могут быть закрыты, во-первых, направления, рентабельность которых признается группой недостаточной. "Например, выделив в отдельную бизнес-единицу производство ДВП, мы обнаружили, что его рентабельность ниже 8%, - говорит управляющий директор "Илим Палп", - такой уровень прибыльности не позволяет бизнесу развиваться и, соответственно, рентабельность будет снижаться дальше, что нас категорически не устраивает. Мы сохраним это производство, пока в него не надо будет вкладывать деньги, а потом закроем". Во-вторых, дилемма закрывать - развивать решается в связи с ключевой компетенцией группы. В "Илим Палп" решено, что основные направления деятельности корпорации - производство целлюлозы, картона, упаковки, а также лесозаготовка и деревопереработка. Например, выпуск белой бумаги ключевым направлением не является, и, хотя это производство весьма прибыльно, оно, возможно, будет перепрофилировано, либо "Илим Палп" будет развивать его в альянсе с другими группами.
Прелести узкой специализации.
Чем менее диверсифицирован отраслевой холдинг, тем меньше у него головной боли и тем лучше он структурирован. Так, холдингу "Севкабель" не приходится проводить все те сложные реформы, которые проводит "Илим Палп", потому что он сосредоточился только на одном направлении - выпуске кабеля. Эта корпорация построена по принципу "одно предприятие - один вид кабеля", поэтому нет "общего котла" и ничего не нужно дробить. Принцип приобретения активов тоже понятен. "Основная цель покупки новых предприятий, входящих в холдинг, - расширение номенклатуры выпускаемых изделий, - говорит генеральный директор холдинга Геннадий Макаров. - В основном мы покупаем производства, специализирующиеся на тех видах кабеля, которые холдинг до сих пор не выпускал. Либо же на предприятии, выбранном нами, можно организовать производство нового вида изделий. Мы закрываем на купленном заводе те направления, которые нам не нужны, и налаживаем выпуск интересующей нас номенклатуры".
Такой принцип позволяет "Севкабелю" осваивать новые сегменты рынка, не увеличивая себестоимость продукции. Не нужно переучивать кадры на уже имеющихся в холдинге предприятиях, переналаживать оборудование на выпуск новой продукции и т.д. - словом, нет дополнительных издержек. Приобретенные предприятия "очищаются" от строительных, технологических, финансовых служб (функции строительства, внедрения технологий и финансирования берет на себя управляющая компания) и превращаются в узкоспециализированные цеха. Понятно, что цех не может пользоваться свободой принятия решений, и "Севкабель" выбрал жесткий стиль управления. Ситуации, когда директор предприятия и управляющая компания придерживаются разных мнений по вопросам ведения бизнеса, не допускаются. "Если нас не понимают, - говорит Геннадий Макаров, - мы от такого руководителя избавляемся". Вообще, отраслевым холдингам более свойственна модель централизованного управления, чем группам инвестиционного типа.
Предмет роскоши.
Помимо двух описанных типов групп - инвестиционных и отраслевых - существует еще некий промежуточный вид. К нему относится, например, "Северсталь-групп". Несколько лет назад казалось, что ее ключевым бизнесом является металлургия, и в соседние отрасли группа заходит только для того, чтобы продлить технологические цепочки. Но она зашла туда так далеко, что к данному моменту в "Северсталь-групп" скопился целый арсенал непрофильных, по большому счету, активов: автомобильный завод, машиностроительные предприятия, шахты, авиапредприятия, банк, страховая компания и т.д. Если судить по количеству отраслей, в которых работает этот игрок, "Северсталь-групп" можно отнести к инвестиционным группам. Однако она не обладает их важными признаками - не видно, чтобы "Северсталь-групп" готовила к продаже или, по крайней мере, к выходу на открытый рынок большинство своих компаний. Похоже на то, что группа не реализует в полной мере ни одну из двух базовых стратегий.
Впрочем, у этого игрока достаточно средств, чтобы еще какое-то время находиться в промежуточном состоянии. У более мелких, "промежуточных" корпораций этого времени нет. "В конце 1990-х годов тема диверсификации в России стала очень модной, - комментирует Александр Печерский, - и возникло немало средних компаний, которые, скажем, осваивали несколько направлений в пищевой индустрии или добавляли к пищевому бизнесу девелопмент, торговлю, порой даже фото услуги. Они очень далеки от того, чтобы работать, как фонды прямых инвестиций, и дополнительные активы не приносят им никакой пользы, зато ухудшают финансовые результаты. Скорее всего, средние корпорации будут отказываться в ближайшее время от всех бизнесов, кроме одного, признанного ключевым". На Западе диверсификация является уделом только самых богатых компаний, продолжает эксперт, а в России богатых немного.
Источник информации: "Эксперт".