Автономность, мотивирующая цель, мастерство: зачем компаниям T-shaped-специалисты и как их развивать

Scrum-мастер «Райффайзенбанка» Артём Кротов объясняет, почему T-shaped-специалисты нужны любой продуктовой компании и почему человек не должен стремиться стать экспертом во всём. T-shaped: кто они и зачем нужны

Чтобы понять, что такое T-shaped, обратимся к истории. Начиная с периода зарождения мануфактур и распространения идей коллективного производства, пропагандируется принцип разделения труда. Человек должен делать что-то одно, быстро и качественно, a затем передавать свою часть работы другому.

Такие люди — узкие специалисты — называются I-shaped. Они обучены одной профессии, но мало знают о смежных областях. С одной стороны, это удобно: каждый человек отвечает только за свой участок работы, со временем становится экспертом. Минус же заключается в том, что за людьми всегда должен стоять руководитель, который будет выстраивать рабочий процесс, распределять задачи и улаживать конфликты.

В терминах разработки ПО такой подход поддерживает методология RUP (Rational Unified Process) — сначала завершают одну стадию, чётко фиксируют её в документации, потом переходят к следующей. Первый выход «в прод» зачастую происходит через несколько лет или месяцев. Это работает, если внешние условия относительно постоянны.

Но если продукт живет в изменчивых условиях рынка, то нужен иной подход к его развитию. Поэтому в командах, которые разрабатывают такие продукты, жизненно необходимо ориентироваться на обратную связь от клиента и его нужды, нежели на канонические правила построения процессов разработки.

Чтобы избежать простоя и увеличить скорость поставки, нужны T-shaped-специалисты. Это люди, у которых есть своя глубоко изученная специализация (по аналогии с I-shaped), а также желание развиваться в смежных областях. (Например, водитель автобуса может при необходимости исполнять роль контроллера или механика. Но он никогда не заменит их как профессионалов).

Они легко могут подменить коллег, тем самым не допустив потерю скорости производства. В любой момент команда может перестроиться таким образом, чтобы решить почти любую задачу за прогнозируемые сроки. В каких условиях могут развиваться T-shaped-специалисты

Для развития T-shaped-специалистов нужно обеспечить три условия:

Автономность. Человек или команда должны иметь возможность сами принимать решения. Нужно, чтобы каждый понимал свою ответственность за то, что он делает. В свою очередь менеджмент должен разрешить человеку ошибаться в допустимых пределах, если что-то пойдёт не так.
Мотивирующая цель. Каждый из членов команды должен понимать общую цель и осознавать, какой вклад несёт его часть работы. Если этого нет, то люди, как правило, приходят на работу за зарплатой. Они знают, что сделают свой кусочек, перекинут «через забор» на следующую стадию и пойдут домой.
Мастерство. То, что позволяет людям проявить свои лучшие качества, узнать что-то новое, в чём-то быть лучшим. И в этом плюс T-shape — никого не заставляют развиваться в одном направлении, ты в рамках команды волен изучать то, что тебе больше нравится.

Поддерживает эти три фактора Scrum-фреймворк. В нем работа делится по спринтам, и для каждого задана цель, которая на шаг приближает команду к достижению финального результата. В команде нет менеджмента, поэтому её участники сами принимают решения и отвечают за результат.

Это стимулирует поиск идей по улучшению продукта. Чтобы скорость работы не замедлялась, если кто-то из членов команды в отпуске или заболел, участники должны уметь подменять друг друга. Поэтому им приходится учиться смежным профессиям.

Существует немножко саркастическое понятие: bus factor — скольких членов команды должен сбить автобус, чтобы команда перестала работать. В идеале этот фактор должен равняться численности команды минус один. То есть любой специалист должен уметь в одиночку сделать всю работу в продукте — пусть и с минимальной скоростью. Можно ли делать только свою часть работы

Scrum и все фреймворки на его базе — LeSS, Nexus, Scrum-of-Scrums — в большей степени основаны на волонтёрстве. То есть в первую очередь сам работник должен хотеть войти в ту или иную команду. В «Райффайзенбанке» мы изначально обсуждаем с новыми людьми, чего от них ждём. Один из пунктов — это желание внедрять новые технологии.

У человека, который приходит в нашу команду, нет опции остаться в рамках I-shaped-парадигмы. Мы используем «звёздные карты» — они позволяют определить, в каких областях человек уже эксперт, а в каких хочет развиваться.

Затем каждый выбирает те технологии или системы внутри продукта, которые освоит в течение следующих месяцев. Если он не хочет этого делать, то лучше с таким человеком договориться на берегу и в Scrum-команду его не брать.

Некоторые узкие специалисты изначально не хотят развиваться вширь и делиться своей компетенцией с другими. Они видят в этом угрозу своему месту работы, боятся стать легко заменимыми. Такие люди «держат в заложниках» скорость команды, а иногда и весь бизнес.

Понимая свою уникальность, они могут шантажировать компанию, регулярно требовать повышения зарплаты, саботировать переход на Scrum и другие изменения. Поэтому допускать их появления в команде нельзя. Как происходит T-shaped-трансформация

T-shaped развивается на основе двух составляющих: основная профессия, где нужно по возможности быть экспертом как можно высшей категории, и «усики» буквы «Т», о которых нужно иметь представление, но не обязательно быть мастером. То есть достаточно уметь делать какие-то типовые вещи по определённым правилам.

В познании чего-то нового помогает японский принцип Шу Ха Ри. Он разбивает путь от новичка до мастера на три этапа. Задача на первом этапе — понять, как вещь работает, затем — научиться работать по тем же правилам, что и эксперты. И только после того, как ты в совершенстве овладел текущими процессами, можно придумывать свои правила и решения.

Раньше я был Java-разработчиком, создавал приложение для кредитного конвейера в банке. Я понимал, что чем больше систем в рамках конвейера я узнаю, тем быстрее и качественнее для бизнеса смогу разрабатывать какие-то решения.

Сначала я правил мелкие дефекты, изменял какие-то очевидные вещи под присмотром старших товарищей. И постепенно я всё больше узнавал о том, как работают системы, поддерживающие процесс кредитования. До уровня мастера мне было далеко, но в целом понимания хватало, чтобы выполнять до 90% бизнес-задач нашей команды. Это и правда необходимо?

Людей с развитым природным любопытством, которые хотят всему учиться, немного. Обычно с возрастом пропадает желание разбираться в чём-то, кроме своей текущей специальности. Выйти из зоны комфорта, начать заниматься чем-то новым, особенно когда тебе, скажем, больше 25-ти, — очень тяжело: придётся почувствовать себя стажёром или школьником, изучая новую технологию.

Если откровенно говорить, в любом продукте есть крутые, интересные, новомодные технологии, а есть те, которые никто не хотел бы трогать. Но это делать придётся, потому что в процессе работы их придется обновлять. И это скорее вынужденная мера, нежели сама цель — становиться таким T-shapеd, владеть и модными, и legacy-технологиями. Важно помнить, что T-shaped-развитие — это средство, но не цель. Изначально человек должен хотеть сделать крутой продукт, и попутно он будет становиться T-shaped.

Чем глубже ты знаешь свою текущую профессию и чем шире охватываешь другие, тем лучше. Это касается не только разработчика, но любого человека в принципе. Широкий кругозор даёт тебе больше шансов стать успешным в карьере, семье — где угодно. Обычно T-shaped-специалиста можно распознать с первых минут интервью. И не важно, написано это в его резюме или нет.