CCП: модная абревиатура или реальные результаты?

Система Сбалансированных Показателей (ССП) или в английском варианте Balanced Scorecard была впервые предложена профессором Гарвардской школы бизнеса Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 90-х годов прошлого века. С тех пор идея управления по ССП захватила бизнес-сообщество: консультанты по стратегии зарабатывают на этом неплохие деньги. Зачастую наличие одного названия, в бизнес программах, ССП является хорошим маркетинговым ходом для привлечения клиентов.

При традиционном подходе внедрение ССП – это пошаговый и несколько академичный процесс, который начинается с постановки целей, разработки стратегии, выработки KPI (ключевых показателей деятельности) по перечисленным выше направлениям, проверки их взаимосвязи и каскадировании целей, стратегии и ключевых показателей на уровень каждого отдела и сотрудника. Когда каждый сотрудник будет иметь перед собой компас из его KPI, связанных с главными показателями, которые «высвечиваются» на панели управления в рубке капитана, то корабль успешно поплывет по волнам бизнеса.

Глядя на эту схему, активно продвигаемую в массы консультантами, в глубине души понимаешь, что не все так просто. Организация – это далеко не машина, с которой подсознательно проводятся аналогии в подобном подходе, представляющемся нам также слишком академичным, лишенным энергии и драйва. Наверное, это является одной из основных причин того, что, несмотря на красивую обертку, далеко не все компании бросаются в объятия этого подхода к бизнесу, а те, кто решился на внедрение, часто разочаровываются, поскольку не достигают полученных результатов. В то же время очевидно, что использование ССП имеет свои сильные стороны, и в частности помогает компании определить действительно важные аспекты деятельности и сфокусировать на них усилия.

Идея использования ССП в компании Cadbury пришла по мере развития управленческой отчетности, в рамках которой региональные отделения продаж сравнивались по отдельным метрикам, но сложно было сделать выводоб эффективности их работы в целом, поскольку хорошие показатели по одним направлениям часто соседствовали с провалами по другим. Например, высокие продажи достигались за счет дополнительных скидок клиентам, что отрицательно сказывалось на прибыльности, или могли соседствовать с неэффективным использованием расходов, что также затрудняло общую оценку работы региона.

Другим недостатком измерения отдельных показателей деятельности явилось то, что регионы уделяли внимание лишь тем показателям, на которые делало упор руководство именно отделения продаж и именно в настоящее время. Такой подход приводил к применению часто меняющихся критериев. Примером может служить «пожар» по какому-то из направлений, которое раньше ускользало от внимания руководства. Фокус переключался на этот участок, его подтягивали, в то время как другие опять-таки не получали должного внимания, до того как «прорвет трубу у них». В свою очередь, управление только по показателям продаж вступало в противоречие с KPI других отделений компании, таких как управление персоналом, отделы логистики, финансов или маркетинга. Например, отклонение фактических продаж от плановых может привести к значительным дополнительным затратам в производстве и логистике, что ранее не учитывалось при оценке работы региона.

Еще одним нежелательным следствием являлось отсутствие единого понимания целей и задач компании всеми подразделениями, а также преобладание краткосрочных перспектив над долгосрочными планами.

Чтобы исправить перечисленные выше недостатки, объединить показатели в общую систему и придать организации единый фокус, а также внести некий дух соревнования междурегионами, была разработана, протестирована и запущена Система сбалансированных показателей для региональных отделений продаж.

Работа по созданию ССП началась в середине 2008 года совместными усилиями финансового и коммерческого отделов при поддержке специалистов других отделений компании. Хотя мы и изучали труды классиков и посмотрели на опыт других компаний, основой системы явились показатели, широко и исторически применяемые в компании. Во главу угла были поставлены коммерческие цели компании и стратегия их достижения, а также показатели, определяющие степень достижения этих целей. В частности, главными целевыми показателями были объем продаж, эффективность расходов, прибыльность и уровень дебиторской задолженности по регионам.

Все другие подразделения также получили возможность включить в систему 1-2 показателя, критичных для их успешной работы и обеспечивающих реализацию выбранной компанией стратегии; например, в ССП вошли точность планирования продаж и равномерность отгрузок в течение отчетного периода, ротация персонала.

Во время разработки ССП нам нужно было решить 3 принципиальных вопроса:

• Определить количество метрик.

• Выбрать базу для сравнения.

• Определить вес показателей.

Прежде всего, нужно было договориться о количестве показателей в ССП. Метрик должно быть достаточно, чтобы иметь максимально полное представление о работе региона, но в то же время их не должно быть слишком много, иначе мы не получим нужного фокуса. В результате дискуссии было принято решение включить в ССП 14 метрик следующих типов:

индексы продаж:

• продажи – 2 показателя;

• индекс развития продаж в регионе;

финансовые метрики:

• коммерческие расходы – 2 показателя;

• непрямые расходы региона – 2 показателя;

• прибыльность – 2 показателя;

• дебиторская задолженность – 2 показателя;

показатели планирования и логистики:

• ошибки планирования отгрузок;

• равномерность продаж в течение месяца;

данные по персоналу:

• текучесть кадров.

При этом показатели были выбраны так, что их результаты практически полностью зависели от работы подразделений продаж. До обсуждения вариантов по второму вопросумы договорились, что предпочтение будет отдано объективности и желательно простоте, но только если она не нарушает объективность. В качестве базы для сравнения мы рассматривали возможность использования следующих показателей. При выборе плановых показателей за базу для сравнения создатели системы должны быть абсолютно уверены, что существует объективная и взвешенная система назначения планов, которая отражает все особенности, а также, и это даже более важно, что сравнение по планам не будет рассматриваться представителями подразделений как предвзятое.

После обсуждений и тестирования было принято решение отказаться от этой базы. Помимо причин, перечисленных выше, важным аргументом «против» явилось и то, что менеджмент компании использует выполнение планов в оперативном управлении, поэтому его использование привело бы к некоему дублированию существующей системы управления.

В итоге по большинству метрик за базу была взята динамика показателей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Чтобы сгладить недостатки этой системы, по некоторым относительным показателям регионы напрямую сравнивались друг с другом. Например, по прибыли сравнение идет как по изменению прибыли относительно прошлого года (кто показал лучшую динамику), так и по показателям рентабельности (отношение прибыли к продажам) напрямую между регионами.

Третий вопрос (значимость или вес показателей) возник по причине того, что при важности других индексов в подразделении продаж именно продажи должны стоять во главе угла. После обсуждения было решено отказаться от идеи введения весовых коэффициентов, которые вызвали бы споры и могли привести даже к конфликтам с другими функциями.

Чтобы обойти этот недостаток, в систему было введено несколько относительных показателей, например динамика отношения косвенных расходов к продажам. Это позволило как придать дополнительный вес показателям продаж, так и создать объективную базу для сравнения. В приведенном выше случае регион может увеличивать косвенные расходы, только если его продажи растут опережающими темпами и отношение расходов к продажам снижается.

Кроме того, для увеличения значимости определенных аспектов работы по данным направлениям в ССП было включено 2 показателя: например, по дебиторской задолженности учитывается как длительность предоставляемого кредита (отсрочка платежа), так и процент просроченной задолженности. Таким образом, удалось сохранить равновесие между фокусом и балансом системы показателей. И, наконец, функции, такие как торговый маркетинг, которые не имели или не смогли на данном этапе предложить количественные показатели (поскольку их невозможно оценить в количественном выражении или они возникают спорадически), имели возможность предоставлять регионам бонусы за особые достижения. Помимо этого, введение дополнительных бонусов позволяет учесть различные качественные показатели работы регионов. Например, появление «невозвратных долгов» (Bad debts) в регионе наказывалось штрафом. При этом если в одном из последующих месяцев руководству региона удавалось получить эти долги, то регион получал бонус, количественно равный штрафу.

Отчет по ССП рассылался всем директорам и старшим менеджерам компании в начале каждого месяца по результатам предыдущего. На каждой странице отчета регионы сравнивались по одному показателю, а также приводились комментарии и пояснения. На последней странице все показатели суммировались и выявлялся победитель месяца. Также на этой странице была представлена помесячная динамика по всем показателям, которая позволяла увидеть лидера за все периоды.

Оттестировав систему в последнем квартале 2008 года, ее запустили с января 2009-го, что вызвало большой интерес как в самом отделении продаж, так и во всей организации. После появления первых результатов появились многочисленные предложения по «улучшению ССП», но для сохранения объективности сравнения мы решили не изменять параметры ССП до конца срока соревнования. Первоначально мы планировали, что подведем итоги в конце 2009 года. Однако после III квартала было принято решение внести организационные изменения в подразделение продаж, поэтому соревнование завершили при подведении результатов 9 месяцев года. Руководители отделений продаж регионов-победителей получили функциональные награды и поздравление от руководства по всей компании.

Основными итогами применения ССП явились следующие:

1. Был создан фокус на важнейшие направления работы компании.

2. При этом фокуса добились не приказными методами, а через соревнование, дух которого помог внести дополнительный заряд энергии и драйва.

3. Руководители региональных подразделений стали больше анализировать результаты своей работы и искать способы для их улучшения. Мы это отметили по косвенным признакам: руководители регионов ежемесячно предоставляют письменный анализ достигнутых результатов, и в течение года наблюдался значительный рост качества этих отчетов. При этом большее внимание теперь уделяется и показателям, которые облегчают работу других подразделений, – повысилось кросс-функциональное взаимодействие.

4. Сведение всех показателей на одном листе помогло лучше видеть тенденции и предотвращать их негативные последствия на более ранней стадии.

При этом ССП не заменила другие рычаги управления, а лишь дополнила их. Руководство компании решило внести коррективы в некоторые показатели, протестировать новый вариант ССП до конца 2010 года, а с 2011 года возобновить соревнование с учетом новой организационной структуры отдела продаж. Более того, в настоящее время отделы финансов и маркетинга совместно представили ССП по брендам для оценки его руководством компании, поэтому есть надежда, что технология ССП будет и дальше развиваться и совершенствоваться в компании Cadbury в России.