"Приборная панель" бизнеса

О системе ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI) слышали, вероятно, все бизнесмены. Многие использовали этот инструмент в своей практике, как и Патрик Тин в бытность CEO софтверной компании Metasys.

Однако в какой-то момент Тин понял, что показатели KPI не дают ему всей необходимой информации для управления бизнесом: они отражают эффективность в текущем и прошлых периодах, однако не позволяют заглянуть в будущее. Интуитивно осознав, что в его компании что-то идет не так, но не видя объективных проблем, Патрик создал свою первую «приборную панель», и оказался прав: дела у Metasys в то время шли совсем не так хорошо, как казалось.

 Вы учите предпринимателей внедрять системы метрик, но, очевидно, не вы первый начали использовать этот инструмент?

Конечно, не я. «Приборная панель» - не такая уж оригинальная идея, многие люди этим занимались и до меня. Мое главное открытие, сделанное почти спонтанно, сводилось к следующему: вся мощь метрик заключена в правильном наборе показателей и правильных критериях для их оценки. Я начал измерять такие вещи, которые редко измерялись, в том числе и те, которые принято считать субъективными. Обычная цель составления метрик – отчетность, аналитика, аудит. «Приборная панель» служит иным целям, она позволяет предвидеть развитие событий и своевременно реагировать на меняющуюся ситуацию.

Какие обстоятельства подтолкнули вас к изобретению «приборной панели»?

Моя компания Metasys была основана в 1991 году, и росла очень быстро – обороты удваивались каждый год. К 1995 году мы уже входили в список Inc. 500, среди наших клиентов были компании из списка Fortune 500, включая FedEx, Cisco, Levi Strauss и др. Мы вели множество параллельных проектов и еженедельно проводили совещания, чтобы отслеживать состояние каждого проекта.

На каждом таком совещании на присутствующих вываливали гору информации, проанализировать и осмыслить которую было очень трудно. Но мы не жалели денег на лучших проектных менеджеров из ведущих консалтинговых компаний и полагали, что они контролируют ситуацию.

На всех этих бесконечных совещаниях менеджеры проектов уверяли меня, что все идет хорошо, хотя чутье стало подсказывать мне: что-то не так. Однажды я проснулся среди ночи в холодном поту с отчетливым ощущением, что мы движемся к катастрофе. Но какие у меня могли быть причины думать так? У нас работали настоящие таланты, мы вместе пытались реализовать общую мечту и регулярно замеряли финансовые показатели KPI. Вдобавок к этому, я лично уделял массу времени каждому проекту на еженедельной основе. С какой стати мы должны оказаться на грани катастрофы? Может, я просто переутомился, и мне надо выспаться? Но уснуть я не мог, сердце бешено колотилось, и оставалось лишь одно: либо убедиться в том, что инстинкт меня не подводит, и принять упреждающие меры, либо доказать себе, что причин для беспокойства нет.

В ту ночь я много размышлял и пришел к выводу, что, возможно, мы обращали внимание не на те показатели. Мы замеряли много всего, но упускали из виду что-то важное. К утру я разработал свою первую «приборную панель». В ней было всего девять показателей. Я рассудил так: если мои сотрудники смогут решить поставленные перед ними задачи, если клиенты смогут с нашей помощью решить свои проблемы, и если моя компания будет преуспевающей – значит, я молодец. Так у меня получилось три категории: сотрудники, клиенты и компания.

Для каждой категории я подобрал по три показателя, характеризующие успех или неудачу – получилась таблица, в которой было девять строк, а в столбцах отмечались недели. Каждую клеточку предполагалось закрашивать красным, желтым или зеленым, чтобы проще было визуально контролировать состояние дел. Зеленый цвет означал, что все хорошо. Желтый сигнализировал, что проект столкнулся с проблемами, которые можно решить с некоторой помощью со стороны руководства компании. Красный цвет предвещал катастрофу.

То, каким образом мы выбирали цвет, зависело от конкретного показателя. Например, я решил измерять, сколько часов в неделю каждый сотрудник уделяет проекту. Если члены команды работали в среднем по 50 часов или меньше, соответствующая клеточка закрашивалась зеленым. От 51 до 70 часов – желтым. Более 70 часов – красным.

В тот же день я объявил менеджерам, что отныне мы будем следить не только за финансами и показателями, относящимися к выполнению проектов и соблюдению сроков, но и введем новые метрики.

Я дал менеджерам задание измерить показатели в своей «приборной панели», и все клеточки оказалось красными или желтыми, причем преобладали красные. Зеленых клеточек не было вообще, и это притом, что на собраниях все бодро рапортовали, что дела в порядке! Я не говорю, что менеджеры проектов лгали – просто они отслеживали не то, что нужно. Мы распечатали таблицу и повесили на стену, и все в компании просто обалдели: «А мы-то думали, у нас все хорошо!»

Что вы предприняли для того, чтобы навести порядок?

Прежде всего, объявил всеобщую амнистию. Я сказал:

«Не волнуйтесь. Сейчас уже не важно, как мы дошли до такой жизни. Я не собираюсь никого увольнять. Если уж увольнять кого-то, то начать надо с меня, поскольку я ваш СЕО, и я тоже облажался. Единственное, что сейчас имеет значение – как нам перейти от красных клеточек к зеленым».

Кстати, до этого момента сотрудники не были знакомы с показателями KPI, мониторинг которых мы вели. Никто не был в курсе – кроме нескольких человек, которые, собственно, и занимались составлением этих метрик. Но начиная с первой «приборной панели» я решил, что информация должна быть доступной для всех сотрудников.

Мой главный проектный консультант поначалу не проникся этой идеей – ведь у нас было столько красных и желтых клеток! Он предложил: «Давай сначала решим все эти проблемы, а потом уже сделаем «приборную панель» публичной. В таком случае мы никого не напугаем и не расстроим». Но я заверил его, что моя цель – не стращать людей, а пробудить в них креативность и ответственность за результат.

В следующие три месяца я прогуливался по компании и смотрел на «приборные панели», которые обновлялись каждый понедельник. Каждую пятницу команды измеряли показатели за неделю, а в понедельник заполняли новую колонку в метрике. Вы спрашиваете, как я навел порядок? Произошла удивительная вещь: я просто проходил мимо и смотрел на «приборную панель», а кто-нибудь из сотрудников подходил ко мне и говорил:

«Патрик, что ты думаешь об этой проблеме? Видишь, у нас тут красный квадратик».

Я лишь отвечал: «Ага».

А сотрудник продолжал: «Я думаю, нам нужно пойти на такие-то меры».

Я соглашался: «Ага, это должно помочь».

Сотрудник спрашивал: «Что еще мы можем сделать? Может, вот это?»

Я опять: «Ага».

И так в каждом подразделении – я просто прогуливался, смотрел на «приборные панели», люди предлагали мне решения, а потом говорили: «Нам так повезло с боссом, он дает нам такие отличные советы!»

Хотя в действительности я ничего не советовал: лишь изучал метрики и поддерживал разговор с командами – они сами были в состоянии решить свои проблемы. «Приборная панель» буквально преобразила мою компанию. Если бы мы решили не демонстрировать метрику публично, это привело бы к тому, что над всеми проблемами бились бы несколько менеджеров, как и раньше, а большинство сотрудников и не догадывались бы, что творится в компании.

Открыв карты, мы подключили к решению проблем коллективный разум. Наши совещания стали проходить совсем иначе. Если раньше мы посвящали 75% времени обсуждению текущего состояния проектов, то теперь этому уделялось лишь 10% времени, а остальное – мозговому штурму, поиску решений.

С какими сложностями вам пришлось столкнуться при внедрении этого инструмента?

Сложно убедить людей, что им придется теперь жить с этим. Поначалу они говорят: «Наш начальник сошел с ума, надо переждать пару недель, это у него пройдет». Когда вы внедряете метрики, нужна настойчивость. В моем случае прошло два месяца, прежде чем сотрудники поняли, что я не шутил, что «приборная панель» - это не игрушка, которая мне быстро наскучит. В принципе это нормальная реакция. У СЕО часто возникают безумные идеи, которые в итоге не приживаются.

Остается главный вопрос: какие показатели следует измерять и как определить критерии для цветовой маркировки?

Это очень тонкий момент, и я сознательно не хочу подсовывать готовые решения ни вам, ни своим клиентам, чтобы не было соблазна бездумно копировать их. Я уже говорил, что мощь метрик заключена в правильном наборе показателей.

Каждый бизнес имеет свои особенности, у каждой компании свои собственные задачи и вызовы. Показатели нужно выбирать исходя из приоритетов: найдите три-четыре ключевые вещи, которые нужны, чтобы справиться с главными вызовами, и измеряйте эти драйверы. Не стоит заимствовать показатели у других компаний, использующих «приборные панели», поскольку велика вероятность того, что вы будете измерять не те вещи, которые действительно важны для вас, и вся затея принесет лишь вред. Вы увлечетесь отслеживанием второстепенных показателей, игнорируя те, которые по-настоящему важны.

То есть вы считаете, что каждый СЕО должен сам понимать, какие параметры ему нужно отслеживать?

Нет, большинство СЕО навскидку не смогут сказать, какие параметры нужно измерять – им просто не хватает времени, чтобы подумать об этом. Но если мы садимся и начинаем разговаривать об этом, если руководитель на несколько дней погружается в размышления, к нему приходит понимание. Особенно помогает общение. Многие клиенты уверяют меня, что получили от меня ценные советы, хотя я лишь задавал им вопросы, и от этого их мозг начинал работать интенсивнее.

Так уж мы устроены: проблема решается гораздо быстрее, когда мы вербализируем свои мысли. Примерно половина моей работы коуча сводится к задаванию вопросов, поддержанию разговора. Нечто подобное случилось только что, перед нашим интервью: я общался с предпринимателем, которого видел впервые, и в процессе общения он сам нашел ответы на 80% своих вопросов. Я чуть-чуть помог ему, подкинув кое-какие идеи – я вовсе не пытаюсь сказать, что коуч не должен обладать знаниями. Однако свою роль я вижу так: люди находят решения самостоятельно, а я лишь выступаю катализатором этого процесса.

Есть ли у вас какие-то общие рекомендации по выбору правильных драйверов?

Рекомендации довольно простые. Нужно максимально точно идентифицировать ваши главные проблемы и сформулировать желаемый результат.

Например, если бизнес связан с продажами, можно учитывать такие вещи, как число встреч с потенциальными покупателями, объем продаж дополнительных услуг, количество клиентов «с улицы», сколько рекомендаций получено от клиентов и т.д.

Пытайтесь идентифицировать первоисточники всех проблем. Скажем, если одна из ваших проблем – текучка кадров, то не стоит измерять число уволенных и принятых сотрудников. Эта информация бесполезна с точки зрения оперативного реагирования на проблему. Лучше попытайтесь выяснить, почему уходят люди. Может, они перерабатывают? Тогда нужно ввести учёт рабочего времени. Может, им не хватает стимулов? Подумайте, что их мотивирует, и наложите объективную шкалу, измерьте это. Теперь вам не придётся ждать, пока вас поставят перед фактом: «Я увольняюсь». Как только ситуация начала ухудшаться, вы тут же, в течение одной недели получаете первый «тревожный звонок» и можете отреагировать.

У растущего бизнеса свои проблемы: ситуация внутри компании быстро меняется. Мои клиенты часто говорят мне: «В конце квартала мы подводим итоги тринадцати недель и неожиданно обнаруживаем проблему. Мы бы хотели, чтобы ее можно было выявить раньше – на четвертой неделе. Тогда у нас было бы девять недель, чтобы решить эту проблему. Хотя на самом-то деле проблема и начала проявляться на третьей-четвертой неделе, но поскольку никто не говорил об этом, мы как будто получили удар исподтишка».

 9 правил использования «приборной панели»

1. Начните с правильных вопросов. Измерять неверные параметры – это еще хуже, чем не измерять вообще ничего.

2. Измеряйте все в цифрах. Что может быть измерено, то может быть сделано. Постарайтесь найти способ объективно измерить даже те вещи, которые кажутся субъективными.

3. Определите четкие критерии цветового кодирования. Зеленый – цель достигнута. Красный – провал. Желтый – что-то среднее. Можно также определить критерии для нового цвета – SuperGreen («супер-зеленый»), чтобы мотивировать сотрудников к перевыполнению показателей.

4. Выставляйте метрики на всеобщее обозрение. Этим вы пробудите и коллективный разум, и чувство личной ответственности в каждом.

Проводите измерения еженедельно. Это позволит вам получить систему ранней диагностики проблем.

5. Фокусируйтесь на проблемах, а не на людях. Атакуя проблемы, вы добьетесь гораздо большего, чем атакуя исполнителей.

6. Составив первую «приборную панель», объявите всем амнистию. Прежде чем увольнять провинившихся, подумайте, кто будет разгребать накопившиеся проблемы.

7. Сделайте «приборную панель» полезным инструментом, а не игрушкой для менеджеров. Информация в метриках должна помогать вам оперативно реагировать на возникающие проблемы.

8. Меньше значит лучше. Не гонитесь за большим числом индикаторов, полагая, что это даст вам больше информации для принятия решений.

9. Раздутые метрики труднее анализировать, а измерение множества параметров отнимает рабочее время.