LEAN по-русски

Бережливое производство обычно сравнивают с философией или боевым искусством. Зародившись на заводе Toyota в Японии, новая система быстро стала популярной во всем мире. 

 В международной традиции систему управления ресурсами именуют lean production, или просто lean, а в Японии на ее основе создано философское учение кайдзен, в основе которого лежит идея непрерывного совершенствования всех бизнес-процессов. Идеи стали настолько популярными, что в свое время опыт Страны восходящего солнца начали использовать такие компании, как Boeing или Alcoa.

В 2000-х гг. практика распространилась и на Россию, однако несколько специфическим способом. "В Японии уровень жизни достаточно высок, как и зарплаты, поэтому продукция должна быть конкурентоспособной при высоких издержках", - поясняет генеральный директор компании "Финэкспертиза Консалтинг" Дмитрий Шустерняк. А в нашей стране новая система в первую очередь появилась как инструмент борьбы со срывом дедлайнов.

Экономия на минимумах

Одним из стимулов для внедрения lean на российской почве стало появление крупных производственных холдингов, стремящихся стандартизировать свои бизнес-процессы и вывести предприятия на новый уровень доходности.

"Я стоял у истоков внедрения этой системы в марте 2003 г. на заводе "ГАЗ", когда нам поставили задачу за пять месяцев повысить производительность труда на 30% и в помощь дали японского консультанта. Мы постепенно переходили от простых уровней к более сложным инструментам, потом стали распространять это начинание дальше, поначалу на нижегородской площадке, на различных видах производства", - вспоминает руководитель управления по внедрению производственных систем "Базэл" Владимир Логинов.

После внедрения на ГАЗе японскую новинку использовали на других предприятия холдинга: "УралАзе", брянском "Арсенале", Ковровском экскаваторном заводе и др. В итоге производительность заводов выросла на 35%. Затем было решено перенести опыт на другие бизнесы "Базэла" - авиационный и алюминиевый.

В 2008 г. систему взяли за основу в строительном подразделении "Главстроя", а в сентябре 2010-го начали внедрять в "Трансстрое". "В строительном бизнесе эта тема очень молодая, ни примеров, ни анализов еще нет, мы сами внедряем систему, учимся, привлекаем сторонних специалистов.В России только начал зарождаться lean construction, в отличие от lean production", - говорит Владимир Логинов.

По тому же пути пошли многие крупные российские компании. "Lean активно внедряется в Сбербанке с 2008 г., это направление курирует отдельный вице-президент, пришедший из McKinsey", - рассказывает аналитик независимого аналитического агентства "Инвесткафе" Георгий Воронков.

По его словам, систему внедряют в ТГК-1, ее используют в корпорации "Иркут", на КамАЗе, в НПО "Сатурн", на Уралвагонзаводе, на Пермском моторном заводе и др. К этому списку аналитик "Финам Менеджмент" Дмитрий Баранов добавляет АХК "Сухой", "АвтоВАЗ", "Евраз", Sollers, "Северсталь", "Еврохим", ОАО "РЖД", "Сибур", "Русгидро" и др.

При этом чаще всего отечественные коммерческие структуры применяют только отдельные элементы lean. "Насколько мне известно, наиболее распространенные инструменты "бережливого производства" в России - это визуализация рабочих мест, управление запасами и управление качеством", - отмечает Георгий Воронков. Так, как рассказали  в пресс-службе Сбербанка, в крупнейшем кредитном учреждении lean используется прежде всего как единая технологическая платформа подачи инициатив. По сути, речь идет о "бирже идей". Затраты на ее установку составили 17 млн руб., но эффект от внедрения, по данным "Сбера", превысил 1 млрд руб. "Биржа идей основана на инициативе каждого сотрудника. Это первый этап реализации технологии "краудсорсинга" - использования коллективного разума для решения задач. В дальнейшем мы планируем развивать эти подходы, и в первую очередь в работе с инновациями", - заявили "Ко" в Сбербанке.

В свою очередь, в компании "Евраз" решили привлечь даже специального директора по lean - им стал Скотт Браус, до этого помогавший сокращать издержки Министерству здравоохранения Сингапура, тому же "Сберу" и Объединенной авиастроительной корпорации. Опыт оптимизатора топ-менеджер получил в Boeing. В свою очередь корпорация "Иркут" решила обучить lean своих конструкторов, технологов и экономистов, чтобы проектировать самолеты под заданную себестоимость.

Найти зерно

Для того чтобы японская система заработала, нужно найти опорную точку и затем двигаться от одного "зерна". Для этого на каждом предприятии создается рабочая группа и выбирается эталонный участок, в дальнейшем выступающий моделью оптимизации. У "Базэла" первым подобным опытом был масштабный проект возведения панельного жилья в Щербинке - компания "Главстрой" в тот момент не вписывалась в график.

Чтобы оптимизировать процесс, за основу расчетов было решено взять количество подъемов панели, совершаемых каждым краном в сутки. Выяснилось, что в среднем кран должен был устанавливать панель за 15 минут, то есть каждый час нужно делать четыре подъема. За вычетом перерывов на обед должно было получаться 88 подъемов в сутки, но по факту рабочие успевали сделать только 27 подъемов.

 "На строительных объектах только за счет введения листа производственного анализа производительность резко повышалась на 15-20% и более, а это один из самых простых инструментов. Как только начинается почасовое отслеживание, сколько, к примеру, за день смонтировали железобетонных изделий, удается выяснить, в чем причина потерь", - рассказывает Владимир Логинов.

В итоге получилось достичь 78 подъемов в сутки через полтора месяца работы, хотя уровня максимальных показателей добиться так и не удалось. Другим примером стал проект по строительству монолитного жилья "Северная долина" в Санкт-Петербурге.

На этом проекте, чтобы вписаться в сроки, было необходимо возводить по этажу в неделю, однако фактически компания строила тот же этаж более чем за десять дней. Чтобы сократить время, было решено сделать некоторые процессы параллельными, а мельчайшим "зерном" стала рубка арматуры. Если раньше работник рубил арматуру наверху, то теперь ее стали рубить внизу и подавать ему наверх. Постепенно удалось снизить сроки сдачи этажа до пяти дней. Аналогичные механизмы эксперты компании стали искать и в работе "Трансстроя" на строительстве стадиона "Зенит" в Северной столице.

По мнению экспертов, все, о чем было сказано выше, в основном решает побочную задачу - успеть сдать работу в срок. Для систематического внедрения идей Toyota обязательным условием является конкурентный рынок, на котором компании стремятся максимально снизить издержки производства ради получения прибыли.

"Едва ли не самый благодатный рынок с этой точки зрения - строительство жилья. При условии сохранения стагнирующих цен на недвижимость застройщики оказываются перед необходимостью беречь каждый рубль, чтобы, с одной стороны, вписаться в сроки, а с другой - обеспечить клиенту минимальную цену", - рассуждает управляющий директор "Century 21 Запад" Евгений Скоморовский.

По его словам, в кризис это стало особенно явно, и, например, компания "Ведис", запустившая крупнейший кризисный проект "Марфино", за счет снижения издержек, в том числе платы за земельный участок, сумела предложить наименьшую цену. Гендиректор "Миэль-Новостройки" Мария Литинецкая в качестве примера приводит малоэтажный проект города-спутника "Новое Ступино".

В этом проекте не предполагается центральных теплостанций: в каждой квартире для удобства и экономии средств установлен двухконтурный котел, обеспечивающий отопление и горячее водоснабжение. "Например, бетон для стройки можно возить с бетонного завода, а можно, если рядом есть ресурсная база, делать самостоятельно, снизив тем самым затраты на перевозку, которые не добавляют ничего ценного к создаваемому бетону", - отмечает исполнительный директор девелоперской группы "Интегра" Дмитрий Гордов.

Все это пока единичные случаи, и пример полноценного использования lean construction опрошенные "Ко" эксперты не вспомнили.

"TPS, lean manufactoring, continious improvement - все эти замечательные изобретения предопределили позиционирование Toyota как компании, которой восторгаются профессора по деловому администрированию последние 15-20 лет, - соглашается член правления компании "Интеррос" Руслан Карманный.

Он полагает, что опыт универсальной оптимизации может стать примером для подражания и в России, если созданы правильные предпосылки. Однако пока что у нас локальные проблемы привыкли решать непосредственно на производстве, тем самым обрекая себя на неустранимые ограничения: старое оборудование, неудобное расположение производственных мощностей, негибкие отношения с подрядчиками и логистические проблемы и так далее. "Эффект от внедрения оптимизационных систем был бы более внушительным, если бы можно было построить проект с нуля, но по заранее продуманному плану", - отмечает Руслан Карманный. - Такие примеры уже есть: если хотите инновационный бизнес-центр, то это Сколково, а если постиндустриальный город будущего - то подмосковное Завидово, например".

 Универсальные оптимизаторы

Пока развитие идей Toyota в России участники рынка связывают прежде всего с производством.

 "Сложность заключается в том, что внедрение системы позволяет добиться высоких результатов не сразу - слишком многое нужно сделать, изменить. Самым главным фактором, обеспечивающим успех, является изменение корпоративной культуры. Ну и, конечно, прежде чем начинать применять механизмы тонкой настройки, нужно залатать самые очевидные "дыры", - указывает Дмитрий Шустерняк.

По его словам, на российских предприятиях зачастую существуют очевидные проблемы, устранив которые, можно сократить издержки процентов на 20-30, но вместо этого иногда руководство, начитавшись умных статей и книжек, все силы отдает попыткам внедрения lean production, экономя доли процента.

"До полноценного использования lean доросли далеко не все отечественные предприятия. Более того, в российской практике очень часто перенимаются только отдельные приемы, элементы lean, потому что целиком применить ее в отечественных реалиях зачастую невозможно", - констатирует эксперт.

Одним из таких ограничителей является работа с подрядчиками и поставщиками, которые не склонны оптимизировать свои бизнес-процессы. Ведь чем больше компания продвигается по пути сокращения издержек, тем, как правило, меньше у нее "запас прочности".

"В стабильной среде это приемлемый риск, в России - не всегда. Так что тщательный анализ рисков должен непременно сопутствовать внедрению lean", - уверены эксперты. Шансы на успешное внедрение в любом случае выше у вертикально интегрированных холдингов, в наименьшей степени зависящих от нестабильной внешней среды.