Ключевой элемент стратегии на пограничных рынках

За последние годы многие интернациональные компании приспособились к ведению бизнеса в странах с развивающейся экономикой. Но страны БРИКС(Бразилия, Россия, Индия, Китай) и другие подобные уже частично освоены и алгоритм ясен. Теперь взгляд предпринимателей уже останавливается на других, развивающихся странах, в так называемых пограничных рынках. В основном, это страны Центральной Азии, Латинской Америки и Юго-Восточной Азии. Рынок телекоммуникационных технологий, как правило, первым интегрируется в экономику развивающихся стран, предоставляя финансовые услуги для бедных, но амбициозных людей, которые стремятся к образованию, телекоммуникационным технологиям и мобильным устройствам.

Компании, которые работают на рынках развивающихся стран, сталкиваются с более серьезными проблемами, чем это было в странах БРИКС, особенно в области рекрутинга, удержания и обучения сотрудников.

Почему пограничные рынки?

В частности, один оператор связи в ОАЭ — Etisalat(Emirates Telecommunication Corporation) – специально разработал инфраструктуру для предоставления широкого спектра различных услуг на развивающихся рынках. С 2007 года корпорация активно расширяла зону своего влияния в ОАЭ, Саудовской Аравии, Египте и еще 14 странах, многие из которых представляют собой совершенно неизведанное поле для многих международных компаний: Афганистан, Бенин, ЦАР, Габон, Индия, Индонения, Кот-д'Ивуар, Нигер, Нигерия, Пакистан, Шри Ланка, Судан, Танзания и Того. Etisalat имеет 27 отделений и обслуживает более 167 млн. пользователей. Всего в компании работает 53 тысячи сотрудников.

Поскольку пограничные рынки — основа для компаний, ориентированных на долгосрочный рост, Etisalat разработала специальную стратегию для того, чтобы не толькоработать продолжительное время на рынке но и показывать высокую эффективность продаж. О там как компания работает на пограничных рынках рассказал генеральный директор Etisalat Group Ахмад Абдулкарим Джалфар

Хотя наша компания компания технологическая, технологии — не самое главное для нас на данный момент. По крайней мере 20 лет назад они играли куда большую роль, чем сейчас. Главная задача сегодня — иметь лучших людей на рынке. Телеком постепенно сдвигается в сторону индустрии услуг. Значительная часть наших активов — инфраструктура, фактически, самым ценным является персонал.

Ключевой элемент стратегии Etisalat Group

Природа телекоммуникационной индустрии и динамика развития рынка обуславливает необходимость в персонале, которые отличается скорее не квалификацией, а гибкостью мысли. В Дубаи и Абу-Даби, например, мы нуждались в людях, которые могли справиться с экономическим подъемом 2000-х и последовавшим за ним спадом. Нам нужен был персонал, который мог бы адаптироваться к самым разным условиям — работа в ОАЭ, Саудовской Аравии и Египте, а также на менее развитых рынках, вроде Кот—д'Ивуара или Афганистана.

Стратегический план компании на 2011-2016 годы, который мы условно зовем «Атака», отвечает этим запросам. Он покрывает основные направления, в которых Etisalat намеревается оставаться лидером: цифровой контент, мобильная широкополосная связь. Мы активно стремимся к постоянному преимуществу на рынке. Ключевой элемент стратегии компании— предоставлять вакансии на тех рынках, где мы работаем.

Это значит, что новые возможности для персонала — основа нашей стратегии. Она работает вкупе с программой поиска и помощи новым, незаурядным талантам. СЕО каждого представительства имеют ИЭР(индикатор эффективности работы), который является частью программы выявления талантов. Это главный приоритет компании Etisalat.

Найти и удержать

Одна из наиболее сложных задач — не просто поиск талантов, нам требуется еще удержать их. Поэтому Etisalat инвестирует огромные средства в обучение персонала. Другие компании стараются переманить наших сотрудников на рынках, где работает Etisalat, особенно там, где талантливых кадров особенно мало. Генеральные директора других компаний говорят, что если бы они работали в Etisalat 5 лет, то могли бы рассчитывать на 90% вероятность более выгодного трудоустройства в их корпорациях. Зная такую ситуацию, мы начали стимулировать работников, таким образом, чтобы они сами хотели остаться.

Наши возможности привлекать, удерживать и управлять талантливыми сотрудниками кроется не только в заработной плате, но и в нашей способности создать выгодные долгосрочные отношения и возможность профессионального роста. Мы пытаемся подготовить «слепок» каждого талантливого работника по трем критериям: образование, опыт и сдержанность. И затем мы создаем для них возможности, чтобы убедиться в том, что они смогут расти профессионально.

Мы обеспечиваем специальное образование при помощи нашей Академии, расположенной в Дубаи и предназначенной для обучения менеджменту. Благодаря превосходным преподавателям, мы имеем возможность подготавливать высококлассных специалистов широкого профиля. Можно быть уверенными в том, что огромный потенциал наших сотрудников будет реализован. Процесс обучения может включать в себя стажировку в сторонних интернациональных компаниях, имеющих опыт работы в других странах (например, Booz&Company, компания-издатель «Strategy+business»). Таким образом, мы создаем специалистов, способных работать на других в том числе самых сложных рынках.

Предложить лучшие условия

Компания Etisalat старается подготовить специалистов, способных обеспечивать доход фирмы в самых тяжелых условиях. Исходя из этой стратегии готовятся специалисты .Конечно же многое зависит от личности. Но в еще большей степени — от типа рынка. На нестабильных рынках, например, Афганистан или Западная Африка, люди, в основном, занимаются краткосрочными заработками. Но даже в таких странах, мы можем найти новых сотрудников, благодаря известности, опыту и репутации.

Естественно, мы уверены в том, что предлагаем условия, которые делают Etisalat максимально выгодным местом работы. Прежде всего, работа в Etisalat привлекательна тем, что обеспечивает определенный уровень безопасности и уверенности в завтрашнем дне, особенно в странах, рискованных для проживания. Для нас важно убедить потенциальных сотрудников в том, что они будут жить в достатке. Были случаи, когда член семей сотрудника боли тяжелыми заболеваниями и даже раком, затраты на лечение подобных недомоганий не покрывались страховкой. В таком случае, компания брала на себя затраты, связанные с лечением. Также, мы устраивали встречи семей, социальные клубы. В конце концов, такие в клубы позволяют людям, в частности, встречаться и общаться, даже если они работают в разных фирмах.

Специалисты на пограничных рынках

Трудности со специалистами в различных регионах разные. Возьмем, например Афганистан. С 80-х годов XX века, из страны наблюдается стабильный отток квалифицированных специалистов в другие регионы. Наша задача — обеспечить приток талантов на фоне постоянно продолжающейся войны.

Для этого нам потребуется сосредоточиться на двух программах. В первую очередь, наша образовательная программа, в рамках которой мы подготавливаем по 60 новых специалистов за 2 года в Афганистане и ОАЭ. Мы обучаем их технологиям, финансам, маркетингу и работе с клиентами вкупе с программой повышения эффективности труда. Во вторую очередь — программа обучения менеджменту. Она стартовала в 2010 году. Мы набрали 50 абитуриентов, все из Афганистана, которые участвовали в 15-месячном курсе, по улучшению своих навыков управления и повышению эффективности работы.

И уже сейчас видны результаты наших программ. Годовые затраты на сотрудника снизились с 40% до 10.4% - очевидная экономия. Мы сможем сэкономить еще больше, если заменим заграничных сотрудников местными.

Или взгляните на Нигерию. Западно-Африканский рынок, на сегодня, самый конкурентный в индустрии связи. Пока мы только пытаемся выделить продукты и услуги на переполненном рынке. Но нужны люди, которые смогут быстро отреагировать на изменения рынка.

Много квалифицированных сотрудников Западной Африки предпочитают жить и работать в Европе, США или Азии. Это постоянная проблема — привлекать нужные кадры, которые, к слову, необходимы и в других регионах, остаться в стране.

Поэтому подготовка специалиста разбивается на несколько этапов. Первое: обучение молодых людей специальным техническим навыкам. Они потребуются для сотрудничества с инженерными образовательными учреждениями и телекоммуникационными вендорами, чтобы развивать программы обучения, и компенсировать существующие пробелы в нынешней системе обучения, создав новую программу высшего образования.

Второе: сотрудникам потребуется профессиональным рост, который необходимо обеспечить. Надо быть уверенны в том, что люди с требуемыми техническими навыками, имеют еще и лидерские качества. По этой причине происходит соответствующего направления в обучении для среднего и высшего менеджмента. Благодаря этому, создаются квалифицированные кадры, развиваются необходимые бизнес-навыки, позволяющие внедрять людей в глобальную сеть компании.

Третье: многие сотрудники в Западной Африке, чья экономика полностью завязана на наличных деньгах, требуют хороших зарплат. Мы в свою очередь стараемся предложить сотрудникам вознаграждение, как наличными, так и иными материальными благами: дом, машина, телефон и т. д., стараясь предугадать потребности специалистов компании.

Мы ищем людей, которые могут осознать ценность Etisalat и быть крайне мобильными. Они должны понимать культуру и обычаи разных стран. Это один из критериев, которые предъявляются к персоналу. Это позволяет лидерам двигаться в группе и работать более эффективно, и на любом рынке, поддерживая уровень корпоративной культуры.

Мы разрабатываем нашу программу для сотрудников с большим потенциалом по аналогичному сценарию. Есть групповая программа, благодаря которой обучаются менеджеры, которые могут работать в любой нашей операционной компании, а также индивидуальные курсы для того, чтобы обеспечить нужды определенных отделений. Но эти курсы разработаны таким образом, чтобы следить за прогрессом обучения, используя одинаковые системы оценки результатов Таким образом, в конце дня, мы сравниваем показатели по всем отделениям.

У нас жесткие требования, и мы видим, что наши сотрудники стремятся достичь их. По сути, они являются основой нашего успеха. Наши люди очень преданны нам, и мы должны ответить им тем же!