Китайские уроки Caterpillar

Компания Caterpillar мастерски диверсифицировала свой основное направление - оборудование для строительного бизнеса - в горно-шахтное оборудование, в производство двигателей большой мощности, выработку электроэнергии и производство локомотивов. Но, когда речь заходит о представлении своей продукции и услуг в Китае, крупнейшем рынке в мире, кажется, Caterpillar испытывает трудности. Несмотря на то, что компания открыла офис в Пекине в 1978, удельный вес на китайском рынке в настоящее время составляет лишь около 7 %, уступая местным конкурентам, типа Sany и глобальным игрокам, таким как Komatsu.

Компания совершала в Китае не только стратегические оплошности, но и операционные. В июне прошлого года она заплатила $886 миллионов за приобретение ERA, китайскую компанию, производящую секции креплений для угольных шахт.  А в прошлом месяце Caterpillar заявил, что внутреннее расследование выявило "преднамеренное, многолетнее, скоординированное искажение бухгалтерских документов", в результате чего компания переплатила приблизительно $580 миллионов.

Со своей стороны фирма заявляет, что китайский бизнес компании чувствует себя жизнеспособным. "Мы продолжаем строить нашу бизнес модель в Китае", сообщил в е-мейле Джим Дуган (Jim Dugan). "Это включает обширную номенклатуру выпускаемых товаров в нашей отрасли и несравнимую поддержку наших дилеров. Мы были первой американской компанией, которая начала продавать тяжелое оборудование в Китае после исторического визита президента Никсона в начале семидесятых, и продолжаем расти, поскольку мы поддерживаем нашу базу китайских потребителей".

Тяжелый опыт Caterpillar дает четыре важных урока для транснациональных компаний, желающих выстроить доминирующее положение на китайском рынке.

Остерегайтесь "синдрома 1.3 миллиарда клиентов"

Нельзя не согласится с часто повторяемым утверждением генерального управляющего директора компании Дуга Оберхелмена (Doug Oberhelman) о том, что Китай является самым крупным строительным рынком сейчас и будет таким оставаться в обозримом будущем. Легко понять, почему, когда он стал главным управляющим директором в 2010, он сказал инвесторам, что "мы собираемся вести наступательную политику" в Китае. Оберхелмен объявил о плане, который в четыре раза (да, в четыре раза) увеличивает производство экскаваторов в Китае в течение 4 лет.

Конкуренты Caterpillar, тем не менее, также хорошо осведомлены о размере строительного рынка, и они не планировали уступать свою долю рынка Caterpillar. В 2010, если бы мы сложили запланированный пятилетний рост рыночных долей всех игроков китайского рынка строительного оборудования, то получилось бы более 200 % - идеальная ситуация для массового разочарования, по крайней мере, для некоторых участников.

Таким образом, в разработке стратегии для Китая, важно выйти за очевидной реальности в 1.3 миллиарда клиентов. Корпоративные руководители должны отдавать отчет в том, что подобным образом могут рассуждать конкуренты, и что они могут быть более изобретательны. На чувствительном к ценам рынке доминируют игроки с низкими ценами, Caterpillar, импортировавший 40 % комплектующих для экскаваторов из Японии, был конкурентом с высокими ценами. Этот тип конкуренции компания не сможет преодолеть за короткий промежуток в четыре года.

Не стройте завтрашнюю стратегию на вчерашней реальности

Период с 2006 по 2010 был необычен для Китая, поскольку руководство страны ускорило темпы инвестиций в инфраструктуру и недвижимость. В 2009 и 2010, правительство осуществило одноразовый комплекс мер по стимулированию деловой активности, влив в экономику 4 триллиона юаней, чтобы оказать помощь в преодолении последствий глобального финансового кризиса. Рынок строительного оборудования просто взорвался в этот период, и Caterpillar осознал нехватку мощностей. К 2011, правительство начало сокращать вливания, рынок недвижимости начал охлаждаться и спрос на продукцию, производимую компанией, пошел вниз. К несчастью для для Caterpillar, компания именно в это время решала начать исключительно агрессивное строительство производственных мощностей в Китае - явный случай разработки стратегии завтрашнего дня на основе вчерашней реальности.

То что "нормально" где-нибудь, может быть не "нормально" в Китае

Относительно "бухгалтерских нарушений" в ERA, руководство компании сообщает, что аудиторы выполнили проверку так, как того требует устоявшаяся практика - проверили проведенные операции и бухгалтерские книги. Однако Caterpillar заявляет, что после покупки обнаружилось серьезное несовпадение между физической инвентаризацией и цифрами, заявленными в бухгалтерских книгах компании. Понятно, что ни аудиторы, ни компания не проявили должной тщательности в процессе приемки. Брэд Хаверсон (Brad Haverson), финансовый директор Caterpillar, сообщил в интервью Bloomberg Businessweek, что проверка физической инвентаризации прошла не "нормально" в рамках процесса оценки компании. Журнал цитирует Халверсона: "Мы поступили, как обычно, это делается в подобных ситуациях".

Можно сделать вывод о том, что руководство Caterpillar наивно отнеслось к возможным бухгалтерским нарушениям в китайских компаниях, особенно таких как ERA, которая приобрела статус публичной благодаря обратному слиянию. За прошедшие 2-3 года Комиссия по биржам и ценным бумагам США (SEC) обвинила в мошенничестве около 40 китайских компаний, аккредитованных на фондовых биржах США, многие из них были лишены регистрации. SEC также обвинила китайские филиалы ведущих аудиторских фирм в нарушении Закона о ценных бумагах, поскольку они не разглашали информацию относительно некоторых китайских компаний, зарегистрированных на биржах США.

Компании, стремящиеся избежать просчетов в Китае должны начать учитывать то, что нормально на рынках развитых стран, может быть очень не нормально в Китае. Чрезвычайно важно при покупке компании выйти за рамки обычной проверки и также удостовериться в фактическом владении брендами, оборудованием, недвижимостью, даже если утверждается, что это собственные активы.

Устраните разрыв в "10.000 миль"

Руководители корпораций знают, что мировой центр тяжести перемещается в Азию. Тем не менее, лидеры обладающие властью для формирования будущего своих компаний часто бывают вдалеке (психологически, познавательно и физически) от эпицентров глобальных изменений. Они полагаются прежде всего на информацию, которая не просто является устаревшей, но также отфильтрована и обработана, чтобы стать приемлемой - другими словами, информацию, которая является бесполезной или даже вводящей в заблуждение. Учитывая сложность и важность развивающихся рынков, не должно быть рассуждений на инстинктивном уровне вместо непосредственного наблюдения и погружения в эти общества.

Готовясь стать рулевым компании в 2010, Оберхелмен, кажется, должен быть осознавать, что ему придется преодолеть или ликвидировать разрыва в 10.000 миль. В начале работы он отправил Рича Лавина (вице-президента по строительной отрасли и развивающимся рынкам) из Пеории, штат Иллинойс, в Гонконг. Однако, этого оказалось недостаточно, чтобы не допустить серьёзных стратегических и оперативных ошибок.

Контрастно по сравнению с Caterpillar выглядят действия Schneider Electric. Даже при том, что штаб-квартира компании осталась во Франции, последние несколько лет главный управляющий директор Жан-Паскаль Трикуар и два его заместителя по стратегии и человеческим ресурсам живут и работают в Гонконге. Кажется, становится понятным, что для Трикуара важно находится в гуще событий и своевременно реагировать на ситуацию. Каждому руководителю из списка Fortune 500 не мешало бы иметь в виду это обстоятельство.