Горький урок Hewlett-Packard, который ничему не учит "особенные" компании

Hewlett-Packard пришлось списать на убытки около 80% стоимости активов приобретенной ей компании, Autonomy. В результате HP и основатель Autonomy развернули целое PR-сражение вокруг того, какими же были реальные показатели продаж компании. И… да, HP также списала миллиарды долларов от стоимости приобретенной ей компании EDS, покупка которой должна была повысить ее конкурентоспособность по сравнению с IBM, в области сервисов. Кроме того, тот факт, что ряд топ-менеджеров HP были наняты извне, является очередным убедительным предостережением, которое зачастую игнорируется. Intel, например, кажется, одержим идеей найти преемника генерального директора Пола Отеллини, который заявил, что уходит в отставку в мае, за пределами компании.

Не в своем огороде

Фундаментальная проблема проста: компании зачастую пытаются искать внешние решения своих трудностей, связанных со стратегией в отношении развития продуктов или с качеством руководства. Они приобретают другие фирмы, чтобы открыть для себя доступ к новым возможностям и ищут своего рода корпоративного спасителя, чтобы компенсировать свои внутренние недостатки. Искушения и ловушки, подстерегающие в том, и в другом случае схожи между собой. Со стороны, технологии и продукты выглядят эффектно, поскольку недостатки и трудности, связанные с их разработкой, гораздо менее заметны. Точно так же, со стороны, новый руководитель кажется человеком интересным и вдохновляющим, поскольку его неизбежных человеческих слабостей и недостатков пока не видно, кроме того,в условиях нехватки специалистов соответствующего уровня, каждый из них кажется более ценным.

В обоих случаях есть посредники, которые отвечают за подбор соответствующего топ-менеджера или компании для приобретения. В первом случае, это фирмы по подбору кандидатур на руководящие должности, во втором – инвестиционные банки, но в любом случае эти посредники получают оплату за свои услуги только после завершения сделки. Поэтому они заинтересованы не только в непосредственном заключении сделки, но и в том, чтобы сделать это как можно быстрее. Кроме того, есть «продавцы», учредители / руководители приобретаемых компаний или претенденты на пост будущего начальника. У них тоже нет стимулов раскрывать свои слабые стороны; чем более привлекательными они кажутся компаниям, тем выше будет спрос на них и тем больше цена.

Главное – заключить сделку

Что же насчет комплексной оценки приобретаемого предприятия или потенциального кандидата на руководящий пост, спросите вы? У посредников мало стимулов делать что-либо в этом роде, главное – заключить сделку. Как только «продавца» купили, он может рассчитывать на принцип психологической приверженности, в результате которого покупатель будет стараться дать рациональное объяснение тому, почему это сделка была так удачна для него, несмотря на то, как все обернется в итоге. Покупатели мотивированы не только желанием и надеждой на то, что сделка сработает, но и необходимостью потратить деньги акционеров с умом. Плюс ко всему, как только компания-покупатель уже вложила свои усилия и поставила на кон свой престиж в начале сделки, она понимает, что назад пути нет.

Как показывают экспериментальные данные, включая мета-анализ исследований, охватывающих более 200 000 сделок M&A, слияния технологических компаний редко бывают успешными. На самом деле, слияния вообще редко бывают успешными. То, что произошло с HP, является довольно распространенным явлением. Возникающие проблемы достаточно предсказуемы: большая часть стоимости приобретаемой фирмы приходится на ее человеческий капитал, но за некоторыми исключениями (одним из которых является Cisco), большинство компаний-покупателей не справляются с интеграцией новых сотрудников в организацию, поэтому те просто-напросто уходят. Обратите внимание, как много работников Autonomy, и речь не только о руководителях высшего звена, уже покинули HP. Массовое бегство работников из техно-компаний Success Factors (приобретена корпорацией SAP) и Taleo (куплена Oracle) продолжает эту традицию. Вместе с экс-сотрудниками зачастую от таких компаний уходят и клиенты.

"Особенные" компании

В любом случае, интеграция новых продуктов и технологий требует более высокой квалификации, чем большинство компаний, как кажется на первый взгляд, имеет. Аналогичная ситуация и с наймом нового руководителя. Как доказывает профессор Гарвардской школы бизнеса, Борис Гройсберг, талантливый человек извне не приносит большой пользы компании, да и его продуктивность зачастую снижается.

Все эти «академические» исследования не имеют большого значения для компаний, решающих вопросы необходимости найма и приобретения. Все потому, что они считают себя особенными, выше среднего, и верят, что статистика к ним не применяется. Для компаний было бы лучше избегать соблазна искать решения своих проблем извне. Искушение очень велико, а результаты редко оказываются стоящими этих усилий.