Бизнес модель корпоративного унивеситета

Идея создания корпоративного университета пришла к Алексею Мордашову во время обучения на МВА в Университете НьюКасла (Newcastle University, Великобритания. Спустя 9 лет, КУ «Северсталь» перешел на следующую ступень эволюционного развития, лишний раз показав рынку пример синхронного развития системы корпоративного обучения с бизнесом. Поменялись бизнес стратегия и задачи, и КУ тут же отреагировал быстрой перестройкой. Отличная иллюстрация того, что КУ не может быть идеей ради идеи и оторванной от бизнеса структурой.

Ольга Филатова, начальник управления по привлечению и развитию персонала ОАО «Северсталь», подчеркивает, что произошедшие изменения — не банальное упразднение КУ «Северсталь». «Мы привели структуру в соответствие со стратегией и задачами компании», — комментирует Ольга. «У корпоративного университета за его историю были ключевые вехи развития, когда он менялся и структурно, и с точки зрения задач и проектов. Нынешние преобразования — очередной этап эволюции университета, изменившие его роль».

Бизнес модель корпоративного университета

С 2002 года Корпоративный Университет «Северсталь» был отдельным юридическим лицом, которое оказывало услуги по обучению, проводило консультации и исследования по заказу внутренних и внешних клиентов, конференции по управлению персоналом. В миссии КУ «Северсталь» было указано, что он «...является инструментом поддержки управленческих решений топ-менеджмента, а также исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром для предприятий группы «Северсталь».

Базировался КУ «Северсталь» на базе крупнейшего актива компании — Череповецкого металлургического комбината (г. Череповец). Бизнес модель КУ, как поставщика образовательных и консультационных услуг для своей компании и внешнего рынка, достаточно распространена — по ней работают многие университеты известных фмрм.

Новые бизнес задачи

Такая модель университета была эффективна для «Северстали» до момента, когда была взята стратегия на централизацию. В «Северстали» процесс интеграции, объединения вокруг единого центра всех дивизионов, сбытовых и сервисных компаний нацелен на создание конкурентных преимуществ в измененной бизнес среде после кризиса 2008 года. Роль корпоративного центра снова стала ключевой и стратегической, т. к. компания из децентрализованной становится централизованной.

«Есть стратегия, как нам обеспечить рост и конкурентоспособность компании, конкретные цифры, которых мы должны достичь к определенному периоду, — рассказывает Ольга Филатова. Наши стратеги вместе с производственниками и функциональными специалистами рассчитали, какой рост прибыльности компания должна показать за счет внутренних резервов, т. е. повышения внутренней эффективности, а какой — за счет внешних приобретений. Мы в большей степени влияем на повышение внутренней эффективности компании. Есть комплекс стратегических проектов по полной модернизации производства и функциональных направлений, по повышению клиентоориентированности. Основным поддерживающим проектом, драйвером трансформации поведения людей, конечно, является изменение культуры, способа ведения дел в организации, отношения к сотрудникам».

Были разработаны общие цели и ценности компании. Топ-менеджеры лично участвовали в разработке ценностей, тестировали их на себе первые полгода. Только потом ценности начали тиражировать на всю организацию с учетом обратной связи. 2010 год был посвящен подготовке корпоративных инструментов, с помощью которых внедряются изменения, запущены стратегические проекты по объединению компании. Поэтому идея КУ, как выделенной дочерней компании, стала неактуальной. Необходимо было создать структуру, которая поможет компании внедрять новые образцы поведения и корпоративной культуры, новые HR процессы. Через разработку эффективных HR инструментов, через выстраивание системы управления талантами, через обучение HR на местах и руководителей, через помощь им в применении этих инструментов нужно помогать им быть более эффективными и достигать бизнес-задач, которые ставит руководство компании. Ольга Филатова: «Мы организовали работу в формате центра экспертизы корпоративного центра. Это классическая модель эффективно функционирующей сервисной функции».

В 2010 году в компании сформировано структурная единица — Управление по привлечению и развитию персонала

Новая структура управления талантами

Управление по привлечению и развитию персонала охватывает все HR процессы, относящиеся к управлению талантами в современном понимании: привлечение, подбор, адаптация, управление результативностью, обучение и развитие, управление преемственностью. Связь задач Управления со стратегией прямая.

Очевидно, что КУ в его текущей модели самостоятельной бизнес единицы не мог взять в управление все процессы управления талантами. «КУ в модели отдельного юр.лица вынужден думать о деньгах», — комментирует Филатова. «А когда есть нацеленность на зарабатывание денег, есть риск больше обучить сотрудников, чем нужно организации. Кроме того, для обучения и внутреннего консалтинга не было единого заказчика. Часто происходило дублирование функций КУ и HR на предприятиях. Регионы обращались к КУ по своему усмотрению, и начался перекос — одни регионы стали развиваться лучше других, даже была внутренняя конкуренция между дивизионами и самим университетом, конкуренция за ресурсы КУ между регионами».

Объединение всех процессов управления таланами в одном Управлении выровняло все перекосы и создало возможность принимать сбалансированные решения в области управления персоналом — от привлечения и подбора (внутреннего, внешнего), оценки деятельности, резерва до развития и обучения (функционального, управленческого, командного). Ольга Филатова: «Так проще регулировать баланс «внешнее — внутреннее обучение, перекосы на внешний поиск и подбор по отношению к внутреннему, если, например, команда внешних рекрутеров сильнее, чем внутренние системы поиска».

Также было принято решение перераспределить внутренний консалтинг. Поскольку сейчас идет много стратегических проектов внутри компании, консультанты корпоративного университета стали работать внутри этих проектов. «Мне кажется, — говорит Филатова, — что это наиболее эффективный способ их применения, когда человек долго находится внутри сервисной функции, он перестает быть востребованным. Когда из бизнеса он только-только переходит в консалтинг, он эксперт, он на гребне волны. Но со временем понимание бизнеса теряется. Поэтому мы экспертов корпоративного университета вернули внутрь бизнеса».

Все лучшее и актуальное, что создал корпоративный университет «Северсталь», осталось и используется. Например, система управления знаниями Университета была очень сильным продуктом, и дала очень хороший эффект как раз в текущих преобразованиях компании.

В новую жизнь с новым названием

Итак, функции, которые ранее выполнял КУ «Северсталь», не упразднены, а, наоборот, расширены. Так почему нельзя было сохранить наименование «корпоративный университет» и обязательно дать структуре иное название — «Управление»?

Причина — в обратной связи. «Проведя диагностику в 2010 году, мы увидели, что количество негативной обратной связи превалирует над позитивной», — делится Филатова. «Основные причины — не в некачественной работе корпоративного университета, а в оторванности от бизнеса. Структура всегда делается под бизнес задачу, и ее необходимо постоянно обновлять при изменении задачи. Не всякая структура эффективна под любую задачу. Если нужно будет оптимизировать затраты, вступит в силу стратегия децентрализации, а роль корпоративного центра сведется к финансовому контролю, я уверена, мы снова будем адаптировать и оптимизировать структуру, искать «подстройку» под новую стратегию. Корпоративный университет просто не соответствовал новым реалиям».

Во избежание коннотации новую структуру было решено назвать Управлением по привлечению и развитию персонала. На новую ступень развития — с новым именем! ... И с новым принципом подчиненности.

Место в организационной структуре

Сейчас управление — не выделенная отдельно единица, а внутреннее подразделение компании. «Даже психологически это по-другому воспринимается», — рассказывает Филатова. «Сейчас Управление — один из департаментов корпоративного центра. Я, как руководитель Управления по привлечению и развитию персонала, подчиняюсь заместителю генерального директора «Северстали» Андрею Митюкову. В моей структуре есть руководители направлений, у которых есть команда из прямых либо функциональных подчиненных. Например, мне напрямую (линейно) подчиняется руководитель управленческого обучения.

Ему подчиняются функционально, т. е. по предметной тематике, специалисты из регионов. Мы, как центр экспертизы, отвечаем за постановку для них задач по корпоративным тематикам, они адаптируют корпоративные инструменты и процессы (корпоративные продукты, тренинги и т. д.) под свой дивизион. Мы находимся с ними в тесном взаимодействии, в конце года даем обратную связь — в этом состоит функциональное управление». Это довольно серьезное изменение в системе корпоративного обучения и развития, ведь раньше дивизионы ставили задачи корпоративному университету.

Помимо центра экспертизы по процессам и методикам, консультированию и поддержке HR на местах, Управление реализует программы для топ-менеджеров компании. «Такого тоже раньше не было, ведь КУ оказывал услуги тем, кто их заказал. Плюс у нас больше нет обслуживающего сервиса, который был в большом количестве у выделенной дочки — юристы, охрана, бухгалтерия. Мы снова стали только экспертной группой. Сейчас в моем Управлении, отвечающем за управление талантами всей компании, работает всего 20 человек. Нас явно стало меньше, но делаем мы больше».

Наташа Гришакова, управляющий директор Центра исследований и аналитики Amplua Insights компании «Амплуа»:

«Эволюция корпоративного университета «Северсталь» демонстрирует несколько основополагающих моментов эффективной корпоративной системы обучения и развития (КСО). Первое — тесная связь модели КСО с бизнес стратегией и бизнес заказом. Второе — постоянная обратная связь от внутренних клиентов по степени их удовлетворенности ее работой. Третье — интеграция с другими HR-системами компании, в частности, рекрутингом и управлением преемственностью. Даже если в вашей компании КСО представлена корпоративным университетом, он должен работать в тесной связке с другими HR функциями. Держите руку на пульсе ваших внутренних клиентов».