1C: Как превратить дистрибьютеров в партнеров

Интерьер кабинета директора компании «1С» Бориса Нуралиева аскетичен: стол, стандартные шкафы, стеллажи. На полках — желтые коробки компьютерных программ его фирмы. Здесь в октябре 2008 года проходила встреча Нуралиева и Елены Ивашенцевой, старшего партнера инвесткомпании Baring Vostok Capital Partners, заинтересованной в приобретении для фондов доли в «1С». До этого Нуралиев крайне редко общался с представителями инвестиционного сообщества.

Стиль жизни основателя «1С» так же скромен, как и обстановка его кабинета. Его редко видят в костюме — создатель компании предпочитает пиджаку свитер, а на корпоративные мероприятия надевает, как и другие сотрудники, ярко-желтую тенниску или толстовку. До середины 2000-х годов он сам водил старенькую «Волгу». И только когда его перестали пускать на министерские стоянки, «1С» купила для него Audi A8. Речь между тем идет о человеке, который возглавляет компанию с годовой выручкой в несколько десятков миллиардов рублей.

Компания и ее основатель очень скрытны: «1С» существует больше 20 лет, но не раскрывает свои финансовые показатели и состав акционеров. Известно только, что ею владеют около десятка сотрудников. Согласно ЕГРЮЛ, Нуралиеву принадлежит 32% ЗАО «1С». Личность владельца не единственное, что подогревает интерес к одной из старейших IT-компаний. За последние 10 лет «1С» сумела обойти на российском рынке программ управления для среднего и крупного бизнеса таких грандов, как Oracle и Microsoft, и уступает только немецкой SAP. Ее продуктами теперь пользуются даже дочерние компании и представительства международных холдингов, таких как Komatsu, Toyota, Pernod Ricard. Почему российские «1С» покупают охотнее, чем иностранные программы?

Фифти-фифти

Нуралиев любит повторять, что секрет «1С» «в выстраивании бизнеса через партнеров». В 1987 году он стал руководителем хозрасчетного отдела НИИ Госкомстата, до этого работал в экономико-статистическом институте. Вскоре ему пришлось решить «нетипичную задачу» — создать «электронный телетайп», чтобы подключать вместо объединенных в сеть электромеханических коробок персональные компьютеры. Такие как, например, только появившаяся в СССР гэдээровская новинка «Роботрон СМ1910». Нуралиев с тремя товарищами написал программу для телетайпа. Их отдел — а затем кооператив — стал ею торговать, ездить к заказчикам. Однажды, вернувшись из якутского Госстата, они обнаружили заказ якутского же Госснаба. Лететь обратно в 55-градусный мороз не хотелось, и они предложили местному инженеру, поработавшему с ними, сделать все самому. За половину цены «коробки» с программой. Оказалось, что люди с удовольствием берутся за такую работу. К концу года специалисты по электронным телетайпам были по всей стране, а продажи составили 6000 коробок. «Для кооператива это был бешеный тираж», — вспоминает Нуралиев. Получилось так, что не они, а сотни, а потом и тысячи директоров думали, как продать их продукт. «Эта сеть и помогала потом опережать, казалось бы, не менее успешных коллег», — говорит он.

Тогда Нуралиев применил правило, которое легло в основу его взаимоотношений с партнерами. Он готов делиться с дистрибьюторами частью дохода, предлагая беспрецедентные на рынке скидки. Нуралиев отдает партнерам 50–55% стоимости «коробки» или услуги. В отличие от западных вендоров, SAP или Oracle, «1С» не работает сама с конечными покупателями своих программ. Этим занимаются партнеры.

Идею превратить дистрибьюторов в «партнеров» Нуралиев развил, начав производить собственные программные продукты. В 1992 году Борис пригласил брата Сергея помочь наладить учет в компании. Сергей (главный архитектор всего делового софта фирмы) написал для себя несложную бухгалтерскую программу в операционной системе DOS. Борис предположил, что этот продукт найдет спрос. «Средняя зарплата бухгалтера была около $12, и больших денег для автоматизации работы дешевого сотрудника никто платить бы не стал», — вспоминает Нуралиев. Программа «Мини-бухгалтерия» фирмы «1С» была дешевой, подходила для малых предприятий и решала простые задачи: на ней можно было вести финансовый учет и готовить налоговую отчетность. И стоила она всего $30. Из них дилер получал половину. От продукции конкурентов — «Паруса», «Инфина», «Инфобухгалтера» — бухгалтерские программы «1С» отличала важная деталь: в свою разработку Сергей Нуралиев встроил макроязык программирования, который позволял приспосабливать софт к особенностям компаний и запросам бухгалтеров.

Программу показали на выставке Comtek-92. Вообще-то стенд «1С» строился под Lotus, но приехавшим дилерам Нуралиев предлагал взять и «Бухгалтерию», обещая забрать программу, если ее не смогут продать. Вернули немногие. В тот год продажи «Мини -бухгалтерии» составляли по триста коробок в месяц.

Перерождение дилеров

В 1994 году мелкие и средние компании уже могли позволить себе продукты подороже, а их владельцы понимали необходимость современной бухгалтерии. Заметив изменения спроса, «1С» выпустила программу «Бухгалтерия 6.0» для Windows. Квалификации бухгалтеров уже не хватало, и продавцу пришлось задуматься о техподдержке. «1С» могла пойти традиционным путем, расширяя штат техслужбы, но даже самая гениальная служба поддержки не смогла бы обеспечить качественное сопровождение продукта по всей стране.

Тогда Нуралиев решил уступить функцию техподдержки партнерам. Однако многие дилеры не хотели брать на себя риски обслуживания конечных клиентов. Для работы с новым продуктом нужно было нанимать и учить специалистов, создавать внедренческие подразделения, колл-центры… С продажи красивого пластмассового кейса с тремя пятидюймовыми дисками «Бухгалтерии», стоившего тогда $480, дилеры получали $240. А средняя зарплата сотрудника компании-партнера была около $100.

Столкнувшись с сопротивлением, Нуралиев решил поменять формат взаимоотношений — превратить часть дилерской сети во франчайзинговую. «Франчайзинг в IT вообще редок, опыта не было, — вспоминает Нуралиев. — Что-то сами придумали, что-то вычитали из западного опыта, что-то в других отраслях подсмотрели». Кроме приставки «1С» в названии и права работать под брендом компании, которое получали лучшие, партнерам предоставлялась техническая поддержка и реклама. Они должны были обучаться новым программам и по каждой проходить платную сертификацию. И платить $100 роялти в квартал, если не выполнят план продаж.

Для дилеров плата за статус франчайзи была весьма существенной, вспоминает Марина Слесаренко, замдиректора «1С», а в то время — директор фирмы «Интегратор» из города Волжский. «Нуралиев убеждал дилеров, что для них счастье, если он будет с них деньги брать, а не напрямую с клиентов. Пока он с них деньги берет, значит заинтересован, чтобы они хорошо жили», — рассказывает она.

Но убедило дилеров не только это. Франчайзи было предложено не 50% скидки с цены продажи продукта конечному покупателю, как у обычного дилера, а 55%. В середине 1996 года из 1500 компаний-партнеров во франчайзи «1С» записалось 85, а к концу года их число выросло до 590. Партнерская сеть работала на продажу не только софта «1С», но и чужого — тех же программ Microsoft и т. д. Сейчас «1С» зарабатывает на своем деловом софте больше 35%, еще 40% — на игровом. Остальное — программы сторонних вендоров.

Успех собственных продуктов «1С» объяснялся и тем, что компания наладила тесные отношения с налоговиками. «Изменения в законодательстве всегда публикуются заранее, — объясняет Нуралиев. — Другое дело, что, когда документ готовится, у него может быть несколько вариантов, и разработчикам приходится делать две-три версии программы, а иногда даже оставлять в ней «переключатель».

Популярность «1С» подтверждалась частотой появления пиратских версий. Как считает руководитель одной софтверной компании, примерно половина гулявшего по рынку тиража могла приходиться на пиратские копии. Начать бороться с этой проблемой удалось только в 1997 году, после выхода драконовской антипиратской статьи в УК, по которой за нарушение авторских прав полагался тюремный срок.

Нуралиев не напрасно холил дилерскую сеть. В 2010 году, по данным компании EMTG, число франчайзи «1С» достигло 6000. Такой сети не было даже в отраслях с развитым франчайзингом — например, у розничной X5 Retail Group было 610 франчайзи, у «Спортмастера» — 157, у «Росинтера» — 109. «Ничего подобного по масштабу нет ни у одной софтверной компании в мире», — заявляет Ивашенцева из Baring Vostok. Сейчас в сети «1С» примерно 10 000 предприятий, на них работает более 150 000 разработчиков. А персонал самой «1С» не превышает 1000 сотрудников.

Кризис 1998 года показал, что рынок делового софта гораздо устойчивее других сегментов. Хозяева средних компаний экономили на нем меньше, чем на другом. Продажи бухгалтерских программ сократились, по подсчетам «1С», только вдвое, в то время как операционных систем — в пять-шесть раз, игр и других мультимедийных программ — в 10 раз. Деловая часть рынка и восстановилась быстрее. Уже в ноябре 1999-го ежемесячные продажи «1С» были выше, чем до кризиса: $2,7 млн против $2,3 млн. Казалось бы, самое время развивать профильное направление. Однако «1С» вышла на другой рынок.

В разгар кризиса к Нуралиеву пришел руководитель направления игровых программ Юрий Мирошников и предложил сделать авиасимулятор, который конкурировал бы с игрой от Microsoft. «Было страшновато», — вспоминает Нуралиев. «1С» и раньше занималась играми, которые бурно развивались в России до кризиса, и в 1996 году даже выпустила сделанную по мотивам мультфильма «Следствие ведут колобки» игру«Братья Пилоты». Нуралиев рискнул. В 2001 году игра «Ил-2. Штурмовик» одновременно вышла в России и на западных рынках (там издателем была французская Ubisoft). Специализированный сайт Imagine Games Network (IGN) включил ее в Топ-25 игр всех времен и народов. В магазинах Walmart «Ил-2» обошел по продажам Microsoft Flight Simulator, сообщала исследовательская компания NPD.

Но вскоре «1С» пришлось сосредоточить внимание на профильном бизнесе. Компания ощутила давление серьезных конкурентов на рынке средних предприятий, которые стали внедрять системы управления ресурсами (Enterprise Resource Planning, ERP).

Встречный бой

Главное отличие ERP от других программ состоит в том, что она объединяет системы учета всех подразделений компании и ведет единую базу данных для всех задач. Раньше были отдельные программы для бухгалтерии, склада, магазина, логистики, работы с кадрами и клиентами. ERP-система сводит эту информацию воедино. С ее помощью менеджер может увидеть историю отношений с клиентом, его кредитный рейтинг, наличие на складе комплектующих для этого заказа, а руководитель подразделения — учитывать загрузку заказами и график отпусков работников. Когда учет ведется по подразделениям, топ-менеджер получает противоречивую информацию, но, если вся она сведена воедино, его подчиненным становится сложнее манипулировать данными. ERP —недешевое удовольствие. Стоимость систем для крупного бизнеса начинается от $1 млн, для среднего — от $100 000. Но в 2000-е годы российские средние предприятия уже могли себе это позволить.

Предугадав рост спроса на восточноевропейском рынке, в 2002 году Microsoft купила производителя программного обеспечения для «середняков» Navision. Через год SAP — лидер в разработке управленческих программ для крупных компаний — тоже вышла на российский рынок средних предприятий. Мировые гранды шли «сверху» — от крупных клиентов к средним.

Нуралиев пошел в новую нишу «снизу». На вопросы журналистов о конкуренции с мировыми корпорациями он отшучивался, называя происходящее «встречным боем». В 2003 году «1С» выпустила восьмую версию системы «1С: Предприятие». Она предназначалась для компаний с сотнями рабочих мест и крупнее. Через два года, по расчетам исследователя рынка IDC, «1С» на российском рынке ERP держала 9,7%, а в 2011 году — 31,6%, оставив позади, например, Oracle.

За счет чего Нуралиев успешно вел «встречный бой»? «1С» помогло развитие рынка. На волне экономического роста уже работавшие на продуктах «1С» малые предприятия быстро росли, превращались в «середняков». И переходили на более сложные программы поставщика. Но был еще один фактор — та самая «партнерская сеть». Олег Новиков, генеральный директор издательства ЭКСМО, вспоминает, что в 2011 году они решили перейти с SAP на «1С», переоснастив 500 рабочих мест. «Если возникали проблемы, до SAP трудно было достучаться, — рассказывает он, а специалисты из партнерской компании «1С:Рарус» были рядом». «1С:Бухгалтерия» находится на рынке с незапамятных времен и стала таким же стандартом бухучета почти в любой компании, как MS Windows — операционной системой почти для любого компьютера. Отъедать рыночную долю всегда сложнее, чем захватывать пустой рынок», — говорит Виктор Цыганков, аналитик IDC.

Анатолий Карачинский, глава компании IBS Group, осторожнее в оценках. Он считает, что, хотя «1С» сделала потрясающую работу, показав, как локальный разработчик может создать стандарт бухгалтерской программы, заслуги компании Нуралиева на рынке ERP не стоит преувеличивать. «1С» завоевала бухгалтерский рынок за счет хорошей системы распространения и большого числа партнеров, которым они дали возможность зарабатывать на консалтинге и внедрении программ, — говорит он. — Но на рынке сложных ERP-систем борются все-таки SAP и Oracle, а «1С» предстоит ответить на вызов — подняться от бухгалтерской системы, ставшей стандартом для мелкого бизнеса, в сегмент крупных ERP».

«Топчемся на месте»

Время схем, работавших еще с девяностых годов, стремительно заканчивалось. Такие IT-фирмы, как «Ситроникс» и «Армада», к этому времени уже вышли на IPO. Собирались стать публичными Kaspersky Labs и Verysell. «В начале 2008 года у всех [IT-фирм] был такой замах — выйти на IPO, построить гигантов, — вспоминает Нуралиев. — И что же, все будут гиганты, а мы карлик?» Свой рассказ директор «1С» продолжает фразой из фильма «Семь стариков и одна девушка»: «Женщины уже в волейбол играют!».

Компании нужно было расширяться, скупать других участников рынка. Нуралиев говорит, что слияния и поглощения «1С» проводила «на свои и никогда на это кредитов не просила». «Наш бизнес всегда был достаточно рентабельным», — рассказывает он, но ни выручки, ни прибыли не называет. По подсчетам Forbes, в 2011 году его компания заработала 23,7 млрд рублей (против 18,5 млрд рублей в 2010-м), что подтверждает источник Forbes, близкий к компании.

Первую крупную покупку Нуралиев совершил еще в 1996 году. Он решил тогда превратить одну из партнерских компаний, как он шутя говорит, в «показательный колхоз», предложив Дмитрию Казачкову, основателю компании-партнера «Рарус», стать СП с распределением долей «50 на 50» — чтобы было к кому партнеров водить, показывать историю успеха. Казачков согласился из чистого прагматизма: доля «1С» в компании — это гарантия для бизнеса.

Ту же схему Нуралиев применил 10 лет спустя, совсем в другом сегменте рынка. В середине 2000-х годов в России начался бум интернет-торговли, многие ритейлеры стали строить интернет-магазины. Весной 2007 года «1С» договорилась о создании совместного предприятия с равными долями с разработчиком систем для web-торговли — компанией «Битрикс». У нее, по оценке аналитиков W3Techs, в 2013 году был 1% мирового рынка. В России ее клиентом была сеть «Эльдорадо», через сайт которой в 2007 году прошло $60 млн выручки.

Сергей Рыжиков, гендиректор «1С-Битрикс», вспоминает, что их фирма всегда «тянулась к тем же компаниям, с которыми работает «1С», и что интернет-торговле нужен не только сайт, а программная интеграция со складом и бухгалтерией». Кроме того, у «Битрикса» была похожая партнерская сеть примерно из 1500 фирм-внедренцев. Вскоре они встретились с Нуралиевым и договорились о совместном бизнесе «50% на 50%». Акционеры «Битрикса» согласились, «потому что поверили Борису». «Он не юлит, говорит откровенно о своих целях и вызывает встречную откровенность», — говорит Рыжиков.

Расширяя присутствие на рынке, Нуралиев был вынужден отказаться от привычной схемы приобретения только на собственные средства. Менеджмент «1С» начал прислушиваться к предложениям то и дело появлявшихся на пороге инвесторов. Человек, знакомый с происходившим тогда в компании, уверяет, что искать деньги на рынке пришлось не от хорошей жизни. В кризис многие партнеры «1С» прекратили платежи. Борис Нуралиев утверждает, что, например, в 2008 году выручка компании выросла только на 8%, хотя за год до того она почти удвоилась. Он считает, что «1С» неплохо прошла пик кризиса в 2009 году — выручка упала на 13%, притом что, по оценке IDC, рынок в целом просел более чем на 40%. Нуралиев объясняет это сохранением спроса на деловые программы.

В октябре 2008 года, когда кризис уже бушевал вовсю, с предложением встретиться Нуралиеву позвонила Елена Ивашенцева, старший партнер компании Baring Vostok Capital Partners (один из первых инвесторов в «Яндекс», владелец доли в Ozon.ru). Она узнала, что «1С» была заинтересована в привлечении инвестиций. К тому времени фонд Private Equity Fund IV собрал капитал $1,05 млрд. Ивашенцева говорит, что фонд Private Equity Fund IV заинтересовала прежде всего та самая партнерская сеть «1С». Нуралиев, однако, торопиться не стал («не соглашаться же на первое предложение!»): «1С» наняла тогда «Ренессанс Капитал», который, как рассказали инвестбанкиры, вел переговоры еще и с UFG Asset Management, и с Delta Private Equity Partners. Однако после консультаций, в том числе и с владельцем «Яндекса» Аркадием Воложем, Нуралиев решился на сделку с Baring Vostok.

В октябре 2011 года Private Equity Fund IV получил 9% специально созданного кипрского офшора «1C Ltd.» Остальные доли в нем принадлежат ЗАО «1С», в котором были консолидированы активы компании.

Стороны не разглашают сумму сделки, но ее можно рассчитать. Выручка «1С» в 2011 году составляла, по подсчетам Forbes, $0,8 млрд. Публичная компания SAP по отношению выручки к капитализации (p/s)торговалась тогда с мультипликатором 3,4. Ксения Арутюнова из RMG Securities считает, что на российском IT-рынке по сравнению с развитыми рынками применим дисконт 25%. С учетом дисконтов «1С» могла стоить тогда от $2 млрд до $2,5 млрд, а пакет Baring — $180–220 млн. Впрочем, один из экспертов IT-рынка считает эти оценки чересчур оптимистичными. Он допускает, что в результате резкого падения финансовых показателей «1С» в 2008–2009 годах стоимость компании могла снизиться и на самом деле Baring заплатила за пакет «около $40 млн», оценив всю «1С» не дороже $400 млн. Елена Ивашенцева говорит, что это «неправда», но сумму не называет. Не комментирует эти данные и Нуралиев.

На что «1С» тратит средства, полученные от сделки с Baring Vostok? Он ускорил создание совместных предприятий с компаниями-партнерами. Если в 2001 году у «1С» было около десятка совместных и «дочерних» бизнесов, то в 2011 году их число перевалило за сто. Но это не все.

Нуралиев покупает активы, которые позволят инвесторам воспринимать «1С» как диверсифицированный бизнес в области хай-тека, а не просто разработчика бухгалтерских программ и дилерскую сеть», — полагает топ-менеджер одной из международных софтверных компаний. Как правило, рынок оценивает такие фирмы дороже, напоминает он. А Нуралиев не исключает выхода на IPO и признается, что один из аудиторов «большой четверки», который он не называет, проводит аудит «1С».

Что же покупает Нуралиев?

Компания активно расширяет быстрорастущее направление компьютерных игр. К концу 2010-х годов «1С» провела серию слияний и поглощений, купив разработчика «Бука», долю в Avalon Style Entertainment, проинвестировала в создание фирмы Nival Network и приобрела издателя игр для консолей «СофтКлаб». Другое направление инвестиций — скупка «облачных» компаний и разработка этой технологии. Эту модель называют SaaS (Software as a Service — «Софт как услуга»): технология дает возможность компаниям держать программы и базы данных не на своих серверах, а у поставщика услуги и пользоваться ими в интернете. Летом 2011 года «1С» встроила «облачные» возможности в свою программу «1С:Предприятие 8.2», а уже в мае 2012 года на сайте 1СFresh стали доступны «облачные» программы «1С: Управление небольшой фирмой», «1С: Бухгалтерия 8» и др. Пионерами применения «облачных» технологий среди российских компаний стали в 2008 году небольшие фирмы «МойСклад» и «Мегаплан». Их-то и купила в 2012 году «1С».

Эксперты называют SaaS «убийцей посредников», но вопреки всем правилам Нуралиев по-прежнему отдает партнерам настройку облачного софта и оставляет им 50% выручки. Только теперь не за «коробку», а за услугу. В чем же логика? Те, кто хорошо знает Нуралиева, просто не советуют ее искать. «Есть человеческая логика: вот проблема — вот решение, но логику решений Нуралиева, которые приводили к эффективным результатам, я никогда не мог понять», — говорит Сергей Белоусов, основатель работающей по всему миру софтверной компании Parallels. «Борис — представитель очень продвинутой, но не гуманоидной расы», — улыбается он.