Ситуация на Новосибирском жировом комбинате

С начала текущего года ранее убыточный Новосибирский жировой комбинат (НЖК) периодически привлекает к себе внимание - как внезапно выросшими объемами продаж, так и кадровыми перемещениями: порядка десяти его менеджеров получили приглашение работать в холдинге "Солнечные продукты", которому принадлежит НЖК. C чем связаны перемены на предприятии и какова дальнейшая стратегия его развития, корреспонденту "КС" Наталии Барсуковой рассказал гендиректор НЖК Сергей Иванов накануне своего перехода на должность руководителя масложирового дивизиона холдинга "Солнечные продукты". Два года в холдинге По вашим оценкам, насколько "вырос" НЖК в финансовом и техническом плане по сравнению с тем периодом, когда комбинат был куплен группой компаний "Букет"? Скажу откровенно: если бы в марте 2003 года предыдущий собственник - группа компаний "Фактор" - не продал завод, то не исключено, что через три-четыре месяца НЖК стал бы банкротом. Дело в том, что в тот период на маргариновом рынке за Уралом наблюдался жесткий демпинг. Нам было крайне трудно конкурировать с Саратовским жиркомбинатом. Между тем НЖК, как и Московский жиркомбинат, вписывался в стратегию развития Саратовского холдинга, и со стороны его руководства изначально была озвучена заинтересованность в покупке комбината. Для НЖК вхождение в холдинг, имеющий собственную сырьевую базу и возможность инвестировать средства, стало идеальным вариантом. Кроме того, комбинат достиг стабильности в вопросах собственности. Если раньше завод жил "от собственника до собственника", то сейчас мы знаем, что холдинг развивается, а наши сегодняшние собственники не собираются уходить из отрасли. Что касается результатов деятельности НЖК в рамках холдинга, то самым существенным из них стало удвоение продаж за два года и выход завода на рентабельный уровень. Если в 2002 году общий объем продаж НЖК составил порядка 900 млн. рублей, то по итогам 2004 года мы реализовали продукции на сумму 1 млрд. 800 млн. рублей с НДС. Причем удалось поднять объемы продаж даже в тех категориях, в которых сложно "вырасти", - я говорю о майонезе и фасованном маргарине. В 2003-2004 годах именно НЖК, по данным "Союзмаргаринпрома", становился первым в отрасли по темпам роста продаж майонеза. Еще два года назад многие менеджеры завода считали недостижимыми показатели основного конкурента за Уралом - Иркутского жиркомбината. Сейчас мы опережаем Иркутск - не только по объемам выпуска продукции, но и по количеству закупаемого сырья на Алтае. Впрочем, возможно, когда-нибудь мы перестанем жестко конкурировать с Иркутском. На самом деле наша компания заинтересована в совместной работе и готова к диалогу. Что способствовало прогрессу НЖК? С приходом нового собственника мы забыли о ряде серьезных проблем. Прежде всего о проблемах привлечения инвестиций и сырья и, конечно, для банков мы стали гораздо более интересным заемщиком. В первый же год после покупки НЖК в комбинат было сделано 45 млн. рублей капитальных вложений и порядка 300 миллионов вложено в оборотный капитал. Причем собственник знал, что завод планово убыточен (убытки по итогам 2003 года составили 52 миллиона рублей). Прошлый год принес результаты. Мы получили прибыль - 1,5 млн. рублей (завод был убыточен с 2001 года). В 2005 году она возрастет до 60 млн. рублей. Вообще, работать стало гораздо интереснее, любая инициатива находит мгновенную реакцию в холдинге - я думаю, это и есть один из главных факторов успеха нашей компании. Новый собственник, придя на НЖК, дал нашей команде карт-бланш, поставив задачу выйти на объемы продаж 2000 тонн майонеза и 3000 тонн маргарина в месяц. Если при прежних собственниках гендиректор занимался главным образом производственными и маркетинговыми вопросами, то новый собственник предоставил достаточно широкие полномочия - как в кадровых вопросах, так и в вопросах развития завода. Фактически я стал отвечать за весь бизнес компании на территории от Урала до Дальнего Востока. При этом, конечно, сохранялся жесткий контроль по результатам. Возможно, моя управленческая свобода объяснялась тем, что основное внимание собственников в тот период было приковано к формированию структуры холдинга и борьбе за МЖК. Тогда у головного офиса просто не было возможности руководить преобразованиями на удаленном предприятии. В нас поверили, мы воспользовались возможностью и постарались проявить себя. Полагаю, что во многом это удалось - именно в Новосибирске был опробован ряд управленческих решений, которые сейчас реализуются в холдинге. В управленческой политике НЖК мало что поменялось - базовые принципы остались теми же, а вот менеджерская команда сменилась примерно на 70%, так как необходимо было "встряхнуть" ситуацию, выработать новые маркетинговую и дистрибьюторскую стратегии НЖК. Ставка на майонез Что конкретно удалось сделать для увеличения продаж? Мы действовали в рамках реализации стратегии, принятой три года назад. Ее смысл - в переориентации завода на развитие майонезного направления и ставка на специальные продукты и индивидуальный подход к клиенту в промышленных маргаринах. К тому времени, когда на НЖК пришел новый собственник, что-то уже было сделано - проведено техническое переоснащение майонезного производства, запущен "Оливьез", НЖК начал работать с одним из крупнейших потребителей масложировой продукции региона - компанией КД "Восток". Однако настал период, когда нужно было реализовывать задуманное. От Урала до Дальнего Востока была создана дистрибьюторская сеть с партнерами во всех ключевых городах территории. Кроме того, в 2003 году мы приняли решение делать ставку на прямые продажи, на работу с розницей. В Новосибирске были сформированы эксклюзивные команды торговых представителей на базе компаний-дистрибьюторов - для нас это был пилотный проект. Данные шаги принесли хорошие результаты: на период запуска проекта доля рынка НЖК в Новосибирске составляла порядка 60%. Тогда нам казалось, что это потолок и большего достичь трудно; уделяли внимание дистрибуции с целью удержать нашу долю рынка в Новосибирске. А в результате доля увеличилась до 70-75%. Самое интересное, что потенциал роста еще есть. Вы сказали, что стратегически НЖК ориентирован прежде всего на развитие майонезного направления. А нет ли намерения отказаться от какого-либо из непрофильных направлений? Тем более что, например, мыловаренное производство многие оценивают как неблагополучное с точки зрения экологии. Мы не зациклились на майонезе и достаточно успешно продолжаем развивать и маргариновое направление. Маргарин, майонез и сопутствующие продукты развиваются параллельно, и одно другому не мешает. А вопрос о производстве хозяйственного мыла действительно проблемный, поскольку нередко создает вокруг нашего предприятия ауру "экологического монстра". Но на самом деле экологическая проблема возникнет в том случае, если отказаться от мыловарения. Дело в том, что при производстве маргарина и майонеза появляются отходы, которые невозможно утилизировать - нет соответствующих технологий. Это большая проблема для маргариновых заводов, которые не имеют мыловаренных производств. Кроме того, нельзя забывать и другой аспект вопроса: мыло - это социальный продукт, самое дешевое и, кстати, экологически чистое моющее средство. Борьба с "монстром" Верна ли репутация НЖК как экологически неблагополучного предприятия? Каковы вложения в экологию? Во-первых, если шесть-семь лет назад НЖК выбрасывал от мазутной котельной 530 тонн сажи и других выбросов в год (вокруг жиркомбината белого снега зимой не было), то в последние шесть лет мы не работаем на мазуте, котельная полностью газифицирована. Соответственно, выбросы сейчас минимальны. Проект газификации длился больше пяти лет и обошелся нам в сумму порядка $2 млн. Во-вторых, была проведена еще одна важная с точки зрения экологии работа - построена маслосливная станция, не допускающая открытого розлива жиров и испарений. Аналогичная станция в ближайшее время будет строиться на мыловаренном заводе. В-третьих, мы отказались от использования низкокачественных жиров при производстве хозяйственного мыла, хотя теряем на этом в год 7 млн. рублей. Все эти шаги минимизируют вредные выбросы НЖК. На текущий год у нас запланированы вложения в экологию предприятия в размере 6 млн. рублей. Что касается имиджа "экологического монстра", то эта тема мне представляется необоснованно преувеличенной. Во-первых, мы находимся под жестким контролем городского комитета по экологии, и если комбинат действительно представлял бы опасность для здоровья граждан, то нас давно закрыли бы. Просто кандидаты в депутаты раз в четыре года в рамках предвыборных кампаний продвигают популистские лозунги и старательно лоббируют вопрос о переносе завода за пределы города. Честно говоря, такое пристальное внимание к жиркомбинату только в Новосибирске - в Нижнем Новгороде, Саратове, Екатеринбурге заводы гораздо крупнее и мощнее, но такого ажиотажа нет. Мы не отмахиваемся от претензий, поскольку понимаем, что находимся в центре города. Мы сами финансируем исследования, чтобы появились методики замеров выбросов от НЖК (сейчас их не существует). Площадка, которую занимает комбинат, представляет интерес для коммерческих структур, поэтому, сколько бы мы ни тратили на экологию, все равно будем вызывать нарекания. Мы могли бы перейти на формальный язык по принципу "Придите - измерьте. Если поймаете - накажите". Но это не метод решения проблем. Мы готовы инвестировать средства в экологию и идти на компромисс, чтобы нам позволили спокойно развиваться. Насколько реален проект переноса НЖК за город? Это будет означать закрытие завода. 1200 работников потеряют рабочие места, а город - налогоплательщика (по итогам 2004 года мы перечислили 58 млн. рублей в бюджеты разных уровней). Для переноса завода потребуются колоссальные вложения, а мы к ним не готовы. Холдинг тоже вряд ли пойдет на подобные расходы, потому что ему проще построить новое предприятие. Мы ведь не специально выбрали промплощадку завода в центре города - в 1918 году это была окраина Ново-Николаевска. Как растут кадры Когда вы приступите к работе на своей новой должности руководителя масложирового дивизиона в холдинге? И кто будет руководить НЖК? К своим новым обязанностям я фактически уже приступил, однако пока не оставил пост гендиректора НЖК, так как еще нет утвержденной кандидатуры. Но я убедился, что совмещать две эти должности просто нереально, поэтому с 1 апреля на НЖК будет назначен исполняющий обязанности гендиректора. Пока решение не принято окончательно, я не хотел бы называть имя данного человека. Не исключаю, что к концу года на НЖК вернется Сергей Русаков (в начале нынешнего года он перешел с НЖК на Саратовский жиркомбинат на должность гендиректора. - "КС") и возглавит предприятие. Как было принято решение о приглашении ряда менеджеров НЖК в руководство холдинга? Объяснение простое: я получил предложение возглавить созданный в рамках реструктуризации компании масложировой дивизион и отчасти формировал команду под себя. Со мной в холдинг пришли люди, которые помогали развивать НЖК. Кадровые перемещения еще не закончились, на работу в холдинг перейдет еще несколько человек - директором по экономике дивизиона будет нынешний главный экономист НЖК Владимир Быстров. А заместитель директора по продажам НЖК Алексей Карпов будет отвечать за экспортные продажи и продажи технической продукции в холдинге. Должен отметить, что в маслосырьевом дивизионе костяк управленческой команды - это саратовцы. Каждый руководитель формирует команду под себя, и в этом нет ничего нового. Кто займет должности менеджеров, покинувших предприятие? Главным образом их бывшие подчиненные. Они к этому готовы. У нас есть программа работы с кадровым резервом, в которую попадают перспективные сотрудники; их обучают, развивают управленческие навыки, они имеют возможность продвигаться по карьерной лестнице. Причем это относится не только к руководящему звену, но и к нижестоящим работникам. Например, торговый представитель может вырасти до достаточно высокой позиции "city-менеджер" за два года. Начальник смены имеет возможность за несколько лет дойти до технолога завода, директора завода. В холдинге объединены три разных предприятия - Саратовский, Московский и Новосибирский жиркомбинаты. Сформировалась ли уже внутри холдинга общая корпоративная и производственная культура? У каждого предприятия своя история, но корпоративные культуры схожи. Масложировая отрасль не очень большая, все заводы друг друга знают и всегда общались между собой. Но комбинаты, конечно, разные, у всех свои подходы к управлению, свое видение решения проблем. Поэтому одна из приоритетных задач для НЖК, как и для других предприятий "Солнечных продуктов", - стать полноценной частью холдинга.