Club.CNews: ERP-грабли третьи: as-is

Менять мир начинай с себя.

Совет

 Предупреждение

Классическим началом проекта внедрения ERP системы (предпроект) является анализ (моделирование) текущих бизнес-процессов, так называемое построение модели as-is.

При этом:

1)      Основное внимание уделяется проблемам важным в настоящий в момент. В результате получаются ложные опорные точки, так как эти проблемы, в случае изменения бизнес-процессов в соответствии с best practices, чаще всего теряют актуальность.

2)      В отсутствие модели to be построение модели бизнес-процессов as-is осуществляется без целевого ориентира, в результате создаваемый документ описывает аргументы, по которым не стоит вносить изменения в существующие бизнес-процессы.

В результате построения модели to be и гэп-анализа с ранее созданной моделью as-is формируется большой список «расхождений». И начинается долгое обсуждение «что и как менять».

И практически всегда, когда ERP система не поддерживает тот или иной бизнес-процесс, принимается решение об изменении системы, хотя чаще всего должен быть пересмотрен бизнес-процесс. Превратности метода

            В начале проекта многие топ-менеджеры уверяют консалтинговые фирмы, что не станут требовать изменения ERP системы, но в итоге всё равно это делают. Всё дело в организации проекта внедрения.

            Изменение стандартной ERP системы должны быть приняты только топ-менеджерами.

            Предложение об изменении ERP системы является сигналом для топ-менеджеров о необходимости привлечения экспертов, имеющих достаточное количество знаний, умений и опыта, чтобы определить, возможно ли решение проблемы стандартными средствами и решениями ERP системы

  Казус компании Y

            В начале проекта генеральный директор имел твердое намерение внедрить стандарт ERP системы, максимально применяя best practices, о чем неоднократно заявлял.

            В результате гэп-анализа была выявлена необходимость существенного изменения в организации бизнес-процессов и порядка их учета. Генеральный директор не имел соответствующей компетенции в бухгалтерском учете, и полномочия по принятию решения о необходимых изменениях было делегировано финансовому директору.

            Неудивительно, что было принято решение о «натягивании» ERP на существующие бизнес-процессы и методы учета.

            Впоследствии топ-менеджмент компании с удивлением узнал, что в результате ранее принятых решений в модифицированной ERP системе невозможно осуществить MRPII планирование, а выполнение простых операций требует от персонала больших усилий.

 

Написано для www.sapland.ru