Контракт с поставщиком глазами ИТ-специалистов
Умение руководителя проводить контрактные переговоры с внешними партнерами, которое приобретается в процессе работы, возводит его в ранг ценных кадров.
В некоторых крупных корпорациях в налаживание партнерских взаимоотношений с поставщиком вовлечено много участников - от внутренних закупочных организаций до внешних консультантов - и начинающим ИТ-руководителям сложно получить реальный практический опыт. В небольших компаниях высшие ИТ-руководители могут так близко примкнуть к процессу заключения контрактов и управлению из-за страха потерять деньги или поставить компанию в затруднительное положение, что могут полностью исключить из процесса своих последователей.
Тем не менее, проведение контрактных переговоров с ИТ-партнерами - и, соответственно, управление полученными в результате взаимоотношениями - это мастерство, приобретающее для ИТ-руководителей все большую важность, поскольку внешние провайдеры предоставляют все больше и больше новых ИТ-решений. "Существует несколько ключевых умений, которые необходимы всем ИТ-специалистам для продвижения по служебной лестнице, и умение обсуждать условия контракта, несомненно, одно из них, - считает Марк Кабри, CIO компании Cross Country Automotive Services. - В мире технологий появилось огромное количество поставщиков и партнеров, и надо уметь разбираться, чьими услугами стоит воспользоваться, чтобы преуспеть".
Дать сотрудникам шанс проявить себя
Марк Кабри имеет совершенно четкие представления о том, что он хочет получить в результате контрактных ИТ-переговоров. Для него это хорошо отлаженный процесс, четкие требования и, в конечном итоге, настоящие бизнес-взаимоотношения. Чтобы привить все эти ценности своим менеджерам, он применяет так называемый "бригадный метод". Его команда из пяти человек активно участвует в обсуждении многих ИТ-контрактов компании Cross Country.
После того, как его команда уяснила для себя самые важные принципы – что значит обходиться с поставщиком как с партнером, как определять требования в постоянном меняющемся бизнес-контексте - Кабри дает своим самым многообещающим сотрудникам возможность действовать самим, но, конечно, не при заключении стратегически важных контрактов. Для этого он подыскивает новые сделки или пролонгирует старые наименее рискованные договоры, например, с провайдером предоставления видеосвязи или новым поставщиком для техобслуживания принтеров. "Возможно, иногда приходится немного жертвовать деньгами или исполнением (если переговоры идут не так гладко), но зато мы не ставим компанию в рискованное положение". Это взаимовыгодная ситуация и для CIO, и для его команды - отдать часть своей работы и позволить ключевым специалистам самим набраться больше опыта в ведении переговоров.
Отделить зерна от плевел
Что важно, а что нет - вот главное в умении обсуждать контрактные условия, считает Крис Уайт, генеральный менеджер бизнес- и ERP-систем компании Hess. "Во-первых, необходимо определить бизнес-факторы контракта, свою позицию на переговорах и то, от чего можно легко отказаться, - считает он. - Затем следует еще раз обсудить это с консультантами".
Такие обсуждения формируют структуру проведения успешных переговоров, но создается она всегда по-разному. Необходимо в первую очередь научиться фокусироваться на бизнес-контексте. Юридические термины и условия не имеют никакого значения, если вы не можете создать структуру на основе бизнес-компонентов сделки. И на каждой стадии переговоров Уайт советуется с руководством, чтобы оценить собственный прогресс, оценить заново свою позицию на переговорах и провести необходимые изменения.
Научиться проверять факты
Уайту пришлось недавно изрядно попотеть за столом переговоров, проводя ожесточенные споры о вопросе лицензирования с нынешним провайдером ПО. Это был длительный и напряженный процесс, и они никак не могли договориться. Уайт знал бизнес-факторы, но ему необходимо было еще оценить расходы с позиции поставщика. "Когда-то я понял, что очень важно беседовать с коллегами по бизнесу, и тогда можно увидеть, что они пытаются добиться заключения таких же контрактов", - уверен он. Обращение к конкурентам помогло Уайту заключить сделку с вендором на удобных ему условиях.
Наблюдение за работой других людей также помогло Уайту в проведении переговоров при поиске решения по управлению контентом - областью, в которой его знаний явно не хватало. Дабы убедиться, что он покупает нужное программное обеспечение за разумную цену, он обратился к тем, кто больше него разбирался в этом предмете и имел опыт обсуждения условий контракта. Это сработало, но если бы ему снова пришлось заниматься подобным вопросом, он ответил, что при отсутствии нужных экспертов в компании, нанял бы сторонних консультантов.
Такие же стратегии действуют, когда при обсуждении контракта все идет слишком ровно. Если нет никаких проблем, Уайт спрашивает себя и других: "А чего же не хватает?". По его мнению, контрактные переговоры - это обсуждение взаимных уступок. Если поставщик слишком легко поддается, значит, есть что обсуждать. Необходимо научиться критически смотреть как на новых провайдеров, так и на действующих продавцов. При обсуждении договора о предоставлении новой услуги Уайт советует изучить отзывы о ней и о самом поставщике. Очень часто приобретается услуга, которую ваш партнер предоставить в полном объеме просто не может.
Получить поддержку у своих
Терри Динтерман был назван журналом CIO руководителем CIO 2010, частично за свою работу при заключении аутсорсингового контракта для информационного центра JetBlue, за организацию сетевого управления и службы технической поддержки. На то, чтобы изучить серьезные уязвимости в работе системы и подготовить почву для создания новой системы бронирования, у него было всего восемь месяцев. В его карьере это был первый запрос на контрактное предложение с такими высокими ставками.
Он уверен, что главную роль в его успехе сыграла поддержка совета директоров. Она оказалась неоценимой, когда вендоры попытались "перепрыгнуть" через Динтермана, чтобы заполучить контракт. Но он взял все под свой контроль и неукоснительно соблюдал все положения исполнения контрактных переговоров, сделав процесс прозрачным. В конце концов, те, кто пытались его обойти, вышли из сделки.
Главным для Динтермана было найти баланс между своим желанием улаживать каждую деталь и своей обязанностью заключить сделку к определенному сроку. При проведении крупных контрактных переговоров стороны могут потратить месяцы и иногда годы, не говоря уже о деньгах, пытаясь обсудить и разрешить каждый нюанс. Разделение процесса на короткие, четкие фазы и привлечение потенциальных партнеров к итеративному процессу делает его проще, особенно при интенсивном графике. Он говорит, что необходимо развивать свою способность понимать, когда необходимо довериться команде и когда с головой погружаться в детали.
В некоторых крупных корпорациях в налаживание партнерских взаимоотношений с поставщиком вовлечено много участников - от внутренних закупочных организаций до внешних консультантов - и начинающим ИТ-руководителям сложно получить реальный практический опыт. В небольших компаниях высшие ИТ-руководители могут так близко примкнуть к процессу заключения контрактов и управлению из-за страха потерять деньги или поставить компанию в затруднительное положение, что могут полностью исключить из процесса своих последователей.
Тем не менее, проведение контрактных переговоров с ИТ-партнерами - и, соответственно, управление полученными в результате взаимоотношениями - это мастерство, приобретающее для ИТ-руководителей все большую важность, поскольку внешние провайдеры предоставляют все больше и больше новых ИТ-решений. "Существует несколько ключевых умений, которые необходимы всем ИТ-специалистам для продвижения по служебной лестнице, и умение обсуждать условия контракта, несомненно, одно из них, - считает Марк Кабри, CIO компании Cross Country Automotive Services. - В мире технологий появилось огромное количество поставщиков и партнеров, и надо уметь разбираться, чьими услугами стоит воспользоваться, чтобы преуспеть".
Дать сотрудникам шанс проявить себя
Марк Кабри имеет совершенно четкие представления о том, что он хочет получить в результате контрактных ИТ-переговоров. Для него это хорошо отлаженный процесс, четкие требования и, в конечном итоге, настоящие бизнес-взаимоотношения. Чтобы привить все эти ценности своим менеджерам, он применяет так называемый "бригадный метод". Его команда из пяти человек активно участвует в обсуждении многих ИТ-контрактов компании Cross Country.
После того, как его команда уяснила для себя самые важные принципы – что значит обходиться с поставщиком как с партнером, как определять требования в постоянном меняющемся бизнес-контексте - Кабри дает своим самым многообещающим сотрудникам возможность действовать самим, но, конечно, не при заключении стратегически важных контрактов. Для этого он подыскивает новые сделки или пролонгирует старые наименее рискованные договоры, например, с провайдером предоставления видеосвязи или новым поставщиком для техобслуживания принтеров. "Возможно, иногда приходится немного жертвовать деньгами или исполнением (если переговоры идут не так гладко), но зато мы не ставим компанию в рискованное положение". Это взаимовыгодная ситуация и для CIO, и для его команды - отдать часть своей работы и позволить ключевым специалистам самим набраться больше опыта в ведении переговоров.
Отделить зерна от плевел
Что важно, а что нет - вот главное в умении обсуждать контрактные условия, считает Крис Уайт, генеральный менеджер бизнес- и ERP-систем компании Hess. "Во-первых, необходимо определить бизнес-факторы контракта, свою позицию на переговорах и то, от чего можно легко отказаться, - считает он. - Затем следует еще раз обсудить это с консультантами".
Такие обсуждения формируют структуру проведения успешных переговоров, но создается она всегда по-разному. Необходимо в первую очередь научиться фокусироваться на бизнес-контексте. Юридические термины и условия не имеют никакого значения, если вы не можете создать структуру на основе бизнес-компонентов сделки. И на каждой стадии переговоров Уайт советуется с руководством, чтобы оценить собственный прогресс, оценить заново свою позицию на переговорах и провести необходимые изменения.
Научиться проверять факты
Уайту пришлось недавно изрядно попотеть за столом переговоров, проводя ожесточенные споры о вопросе лицензирования с нынешним провайдером ПО. Это был длительный и напряженный процесс, и они никак не могли договориться. Уайт знал бизнес-факторы, но ему необходимо было еще оценить расходы с позиции поставщика. "Когда-то я понял, что очень важно беседовать с коллегами по бизнесу, и тогда можно увидеть, что они пытаются добиться заключения таких же контрактов", - уверен он. Обращение к конкурентам помогло Уайту заключить сделку с вендором на удобных ему условиях.
Наблюдение за работой других людей также помогло Уайту в проведении переговоров при поиске решения по управлению контентом - областью, в которой его знаний явно не хватало. Дабы убедиться, что он покупает нужное программное обеспечение за разумную цену, он обратился к тем, кто больше него разбирался в этом предмете и имел опыт обсуждения условий контракта. Это сработало, но если бы ему снова пришлось заниматься подобным вопросом, он ответил, что при отсутствии нужных экспертов в компании, нанял бы сторонних консультантов.
Такие же стратегии действуют, когда при обсуждении контракта все идет слишком ровно. Если нет никаких проблем, Уайт спрашивает себя и других: "А чего же не хватает?". По его мнению, контрактные переговоры - это обсуждение взаимных уступок. Если поставщик слишком легко поддается, значит, есть что обсуждать. Необходимо научиться критически смотреть как на новых провайдеров, так и на действующих продавцов. При обсуждении договора о предоставлении новой услуги Уайт советует изучить отзывы о ней и о самом поставщике. Очень часто приобретается услуга, которую ваш партнер предоставить в полном объеме просто не может.
Получить поддержку у своих
Терри Динтерман был назван журналом CIO руководителем CIO 2010, частично за свою работу при заключении аутсорсингового контракта для информационного центра JetBlue, за организацию сетевого управления и службы технической поддержки. На то, чтобы изучить серьезные уязвимости в работе системы и подготовить почву для создания новой системы бронирования, у него было всего восемь месяцев. В его карьере это был первый запрос на контрактное предложение с такими высокими ставками.
Он уверен, что главную роль в его успехе сыграла поддержка совета директоров. Она оказалась неоценимой, когда вендоры попытались "перепрыгнуть" через Динтермана, чтобы заполучить контракт. Но он взял все под свой контроль и неукоснительно соблюдал все положения исполнения контрактных переговоров, сделав процесс прозрачным. В конце концов, те, кто пытались его обойти, вышли из сделки.
Главным для Динтермана было найти баланс между своим желанием улаживать каждую деталь и своей обязанностью заключить сделку к определенному сроку. При проведении крупных контрактных переговоров стороны могут потратить месяцы и иногда годы, не говоря уже о деньгах, пытаясь обсудить и разрешить каждый нюанс. Разделение процесса на короткие, четкие фазы и привлечение потенциальных партнеров к итеративному процессу делает его проще, особенно при интенсивном графике. Он говорит, что необходимо развивать свою способность понимать, когда необходимо довериться команде и когда с головой погружаться в детали.
Ещё новости по теме:
18:20