"Вскрыли неэффективность и неорганизованность", — Сергей Левин

Генеральный директор Объединенной зерновой компании.

Экспортерам зерна не стоит бояться прихода в бизнес госкомпании, считает генеральный директор Объединенной зерновой компании Сергей Левин, но признает, что ее действия уже вызвали недовольство крупных агрохолдингов.

Государство решило создать еще одного сырьевого государственного гиганта, объединив свои зерновые активы в Объединенную зерновую компанию (ОЗК). Этот процесс, по словам Сергея Левина, должен завершиться до конца февраля. Пока же в распоряжении ОЗК находится более 10 млн т зерна на 45 млрд руб., приобретенного на зерновых интервенциях в 2007-2009 гг. 4 млн т из них ОЗК намерена отправить на экспорт уже в этом году.

Левин признался «Ведомостям», что раньше никогда не работал с зерном, но уже сейчас понимает — сектор этот непростой: хищения, злоупотребления, преднамеренные банкротства. Зачем нужна ОЗК, какую роль компания будет играть на этом рынке, он рассказал «Ведомостям».

— Единственная публичная информация о вас до того момента, как вас назначили гендиректором ОЗК, — что вы возглавляли один из департаментов Росрезерва. Чем вы занимались?

— Действительно, до Объединенной зерновой компании я много лет работал в Росрезерве. Это была трудная, но интересная работа. В Росрезерв я пришел по приглашению его руководителя Александра Андреевича Григорьева, которого безмерно уважаю. Он скоропостижно скончался в декабре 2008 г., после чего я уволился из Росрезерва, так как работа там для меня была связана только с шефом.

— Где вы работали кроме Росрезерва?

— Занимался научной работой, руководил рядом коммерческих организаций. Непосредственно перед Росрезервом работал в «Ленэнерго». Уволился из Росрезерва в апреле 2009 г. и, как вы знаете, 7 августа был назначен гендиректором ОЗК.

— Кто вас пригласил на эту должность?

— Представление о моем назначении было сделано министром сельского хозяйства Еленой Скрынник, а правительственную директиву подписал первый вице-премьер Виктор Алексеевич Зубков.

— До работы в ОЗК вы имели какое-нибудь отношение к зерну?

— Никогда. Всю свою жизнь я занимаюсь только одним — управлением. И коммерческими, и государственными структурами.

— А кто вам рассказывал о том, чем вы будете заниматься, что это за компания?

— Я знакомился с этой компанией уже после того, как назначение состоялось.

— То есть вы пришли в ОЗК и не представляли, чем будете руководить?

— Не представлял, для меня это была чистая доска, и ряд тех фактов, которые я здесь обнаружил, естественно, были неприятным сюрпризом. Конечно, сложно было предположить, что в достаточно крупной госкомпании отсутствуют общепринятые стандарты корпоративного управления, включая бюджет, и настолько не контролируется расходная часть. Вам ведь очевидно, что любая компания, которая осуществляет расходование средств, является объектом попыток завышения оказываемых ей услуг. Поэтому мы обязаны быть настороже, на опережение анализировать наших контрагентов и предлагаемые ими услуги.

— Для этого требуется высокая квалификация. Где вы берете сотрудников? Из силовых структур и Росрезерва?

— Кого-то, конечно, я привел с собой из Росрезерва. В частности, своего советника, который организует работу службы экономической безопасности. В прошлом он советник руководителя Росрезерва, как раз по экономической безопасности. Но мы набираем людей из разных структур — и из правоохранительных органов, и из коммерческих компаний.

— А трейдеров по зерну набираете?

— Да, мы начали укомплектовывать отдел зернотрейдинга. На момент нашего прихода, кстати, здесь не было ни одного профессионального зернотрейдера.

— Закончен ли аудит активов ОЗК?

— Первое время наибольший объем работ занимала сама компания. Провели, естественно, инвентаризацию, ревизию, внутренний аудит. Это было сделано силами отдела внутреннего аудита. Этого отдела, как и департамента экономической безопасности, в компании до недавнего времени не существовало. Обнаружили много интересного: например, в компании ни разу за ее историю не разрабатывался и не утверждался бюджет — не принимался даже единоличным исполнительным органом, не то что советом директоров. Кроме того, мы оптимизировали организационную структуру компании, поскольку она была нерациональна. Некоторые производственные подразделения существовали только на бумаге: был, например, департамент производственных программ — при том что ни одной производственной программы в компании не было. Или, например, существовали два департамента — правовой и юридический. В новой структуре, которую мы утвердили, все эти надуманные и несуществующие функции и подразделения были упразднены. Не существовало нормального документооборота, положений о структурных подразделениях, не были прописаны и регламентированы должностные обязанности сотрудников. То есть, к большому сожалению, корпоративной культуры не существовало, и нам пришлось создавать ее с чистого листа. На это потрачено довольно значительное время и немало усилий. Параллельно мы проводили и внутренний аудит — проверяли финансовую эффективность. Тоже вскрыли значительную, на наш взгляд, неэффективность и неорганизованность. Обнаружили существенное завышение цены услуг, которые компании оказывают сторонние организации. Провели конкурсные процедуры по отбору контрагентов. Благодаря конкурсным процедурам, например, стоимость работ и услуг по проверке сохранности зерна, которые для нас проводят сторонние организации — сюрвейеры, снизилась втрое по сравнению с той, которую компания платила раньше.

— Разве ФГУП «Федеральное агентство по регулированию продовольственного рынка», правопреемником которого стала ОЗК, не проверяла Счетная палата?

— Проверяла, но по большому счету это не задача Счетной палаты, которая проверяет в первую очередь эффективность расходования бюджетных средств. И совершенно не обязана проверять корпоративную культуру или внутреннюю организацию работы в компании, даже государственной.

— Вы сменили большую часть сюрвейеров?

— Да. Мы начали работать с известными на рынке компаниями и исключили из числа наших партнеров никому, кроме нашей организации, не известных. Я не хочу нанести никакого ущерба деловой репутации той или иной компании, просто сообщаю о проделанной работе. Расходы на обеспечение количественной и качественной сохранности зерна составили в 2009 г. около 190 млн руб. Мы сократили эти расходы примерно на две трети, можете оценить эффективность наших мероприятий для государства и для компании. В целом себестоимость предприятия существеннейшим образом оптимизирована. По результатам 2009 г., по предварительным расчетам, прибыль компании будет как минимум в три раза выше, чем в 2008 г., — в том числе за счет мероприятий, которые мы провели в III и IV кварталах.

— Что вы можете сказать об активах, которые вам достались?

— Как вы знаете, в соответствии с указом президента нам должны быть переданы активы 31 предприятия. Эта работа должна была быть завершена до конца 2009 г., но, к сожалению, затянулась и пока не закончена. Мы рассчитываем, что она может быть завершена в феврале. В семи из 31 предприятия наши пакеты составляют 100% минус 1 акция, в 10 — более 50% и в оставшихся 14 предприятиях — миноритарные пакеты акций. Сегодня эти компании не обязаны предоставлять нам никакой внутренней документации, поскольку формально мы не вступили в права собственности. Поэтому часть предприятий активно работает с нами, часть предприятий — крайне неохотно.

— Какие, например?

— Давайте не будем пока никого критиковать. Наш аудит показал, что из 31 предприятия только 17 находятся в удовлетворительном финансовом состоянии, т. е. генерируют минимальную прибыль и могут быть точками дальнейшего роста. В отношении четырех предприятий введена процедура банкротства, в том числе три предприятия уже находятся в конкурсном производстве, т. е. в финальной стадии процедуры банкротства, осуществляется распродажа имущества. Есть высокая вероятность того, что из 31 предприятия эти четыре мы можем не получить.

— Речь идет о преднамеренных банкротствах?

— Мы считаем, что там есть явные признаки преднамеренного банкротства. Мы совместно с правоохранительными органами организуем работу, по ряду предприятий возбуждаются уголовные дела. Из материалов этих уголовных дел, с которыми я мог ознакомиться, очевидно, что там есть признаки преднамеренного банкротства. Окончательную точку поставит расследование этих уголовных дел и суд, который неминуемо должен завершить эту процедуру.

— Вопрос о преднамеренности банкротства находится в компетенции суда. Допустим, суд принимает решение, что банкротство ваших предприятий преднамеренным не было. Вы готовы на торгах покупать это имущество?

— Решения нужно будет принимать в каждом конкретном случае. Каждое предприятие должно быть проанализировано, оценена его необходимость для реализации нашей стратегии, и после этого принято решение о его дальнейшей судьбе. Наша стратегия предусматривает реструктуризацию активов. Мы должны переосмыслить и те активы, которые нам передаются и не вызывают проблем при передаче, но могут быть не востребованы при стратегическом развитии компании. Решения будет принимать совет директоров по каждому конкретному предприятию.

— Когда после распоряжения президента о передаче вам активов представители ОЗК начали приезжать на предприятия, в официальных сообщениях о визитах говорилось, что кроме представителей Росимущества и Минсельхоза приезжают представители МВД и ФСБ. Вот МВД и ФСБ зачем?

— Мы, как я уже сказал, считаем, что на ряде предприятий имеются признаки преднамеренного банкротства. На «Элеваторспецмонтаже» и Торбеевском элеваторе, где идет конкурсное производство, на Зарайском элеваторе, где эта процедура сейчас отложена благодаря совместным усилиям Росимущества и правоохранительных органов, которым я благодарен за поддержку.

— А на остальных предприятиях акционеры и менеджмент готовы к диалогу?

— На всех предприятиях по-разному.

— На Новороссийском комбинате хлебопродуктов (НКХП)?

— На НКХП здоровая финансовая ситуация: он генерирует прибыль, показывает по документам достаточную доходность своих операций и предоставляет нам необходимую бухгалтерскую отчетность. Поэтому НКХП надо рассматривать как финансово здоровое предприятие. Когда вы задаете вопрос, вы, видимо, имеете в виду управленческий контроль. Сегодня мы как компания управленческий контроль там не осуществляем.

— Но вы заинтересованы в его получении?

— Когда мы вступим в права акционера, т. е. получим 51% акций этого портового элеватора, мы проведем анализ его работы, проанализируем структуру принятия решений и тогда ответственно заявим вам и рынку о том, что мы там видим и каковы наши предложения по его дальнейшей работе.

— Сколько времени может занять получение в собственность основных активов?

— Мы считаем, что корпоративные процедуры будут завершены в феврале 2010 г. По всем компаниям, за исключением тех, которые будут потеряны в процессе передачи.

— Вы уже проводили оценку стоимости ваших активов?

— Нормативная оценка, которую проводило в 2008 г. Росимущество, — 1,4 млрд руб. Рыночная оценка, которую в 2009 г. сделал независимый оценщик, — 2,4 млрд руб. Мы провели предварительный анализ залоговой стоимости этих активов и говорим об оценке наших пакетов в предприятиях на уровне около 1,5 млрд руб. Но точные цифры я смогу назвать, когда мы получим активы и проведем детальный аудит. Сама наша компания, без учета активов, оценена независимым оценщиком в 750 млн руб.

— Эффективно ли, на ваш взгляд, сейчас организованы государственные интервенции на рынке зерна?

— Вы знаете, что интервенции прошлого зернового года (с 1 июля 2007 г. по 30 июня 2008 г. — «Ведомости») вызывали значительные нарекания. Сельхозтоваропроизводители сутками стояли в одну дверь и не могли сдать документы для участия в торгах, а сами торги были неконкурентными: больше половины зерна было закуплено по начальным ценам, которые по действующим нормативным актам должны были быть максимальными (стартовыми) ценами, но никак не ценами купли-продажи. Фактически это была прямая закупка зерна без торгов.

— Вы понимаете, почему сделки проходили по максимальным ценам?

— Понимаем, но не комментируем. Могу лишь сказать, что первое поручение, которое мне дала министр сельского хозяйства Елена Борисовна Скрынник, было обеспечить прозрачный и конкурентный механизм проведения закупочных интервенций.

— И как же вам удалось снизить цены закупки зерна в ходе интервенций?

— Первое, что мы сделали, — существенно облегчили доступ сельхозпроизводителей к процедуре торгов. Я имею в виду конечных сельхозтоваропроизводителей, а не посредников. Увеличили число мест аккредитации здесь, в Москве, увеличили количество центров удаленного доступа в регионах. И вот вам сухие сравнительные цифры: на начало торгов прошлого года было аккредитовано менее 60 сельхозпроизводителей, у нас к первому дню торгов было аккредитовано 1074. Согласитесь, что это более чем достаточная конкурентная среда.

— Сколько из них реально участвуют в торгах?

— В течение одного торгового дня — в среднем 300-400 сельхозпроизводителей. В прошлом году было значительное число мини-сессий, в которых было по два участника, и оба они становились победителями. Сейчас у нас нет сессий, в которых участвовало бы менее 20 участников, нет сессий, где отсутствует конкуренция. Добавьте к этому создание новых центров удаленного доступа и повышение прозрачности торгов — например, интернет-доступ для любого руководителя региона или министерства. У министра на столе стоит монитор с режимом торгов онлайн, у первого вице-премьера Виктора Алексеевича Зубкова стоит такой монитор. Все это обеспечило необходимый уровень конкуренции и прозрачности при проведении торгов. Есть много недовольных этим. В первую очередь руководство крупных компаний, которые раньше принимали участие в неконкурентных торгах.

— А теперь крупные компании в торгах не участвуют?

— Они имеют право принимать участие (я имею в виду не зерновые холдинги, а их непосредственных сельхозпроизводителей). Но теперь рынок играет сам по себе. Мы просто смогли оживить и заставить работать в полную силу рыночный механизм. Их участие теперь не становится монопольным.

— Крупным холдингам это становится невыгодно?

— Им это выгодно, если они хотят заработать честную маржу, которую зарабатывают и другие участники рынка. Конечно, иногда в пылу биржевой торговли происходит очень сильное снижение цены — ниже того уровня, который хотелось бы получить колхознику. Это не очень хорошо — естественно, мы не сторонники того, чтобы крестьянин торговал себе в убыток. Но в данном случае требуется культура с обеих сторон. Мы обеспечили равный доступ, а наши партнеры должны учиться использованию этого механизма.

— Даже при высоких ценах закупочных интервенций в прошлом году около 10% законтрактованного зерна производители поставлять не стали, потому что им оказалось выгоднее заплатить штраф и продать зерно дороже. Ожидаете ли вы отказов от контрактов в этом году?

— На сегодняшний день у нас нет ни одного отказа от поставки. Кстати, по результатам проверки, проведенной нашим внутренним аудитом, мы выявили, что 90% отказов было со стороны крупных агрохолдингов.

— А зачем это было им нужно?

— Я могу только предполагать, что это было своеобразным механизмом влияния на закупки. Анализ показал, что скорее всего определенная масса консолидированных заявок продавливала рынок и вызывала эффект масштаба, выгодный в первую очередь крупным хозяйствам, когда мелкий крестьянин просто не мог прорваться через эту лавину. Мы открыли механизм торгов, сделали его конкурентным. А крестьянин гораздо больше отвечает за свои обязательства, он зерно вырастил потом и кровью и точно знает, что и почему продавал. Да, он переживает, что продал дешевле. Но за свои 10-20 т он отвечает. В этом плюс нашего подхода.

— Вы хотите сказать, что агрохолдинги договорились между собой и продавливали цену?

— Я не участвовал в интервенциях прошлого года и не стану так говорить.

— Правильно ли мы понимаем, что если раньше механизм интервенций был инструментом влияния на рынок, то сейчас вы хотите сделать его механизмом влияния на рынок?

— Могу сказать только одно — и это зафиксировано и в выводах Счетной палаты, и в выводах нашего отдела внутреннего аудита: механизм интервенций использовался недостаточно эффективно. Бюджетные средства, направленные на регулирование рынка посредством зерновых интервенций, использовались недостаточно эффективно. Мы были обязаны предпринять и предприняли все усилия, чтобы повысить эффективность работы компании. Она повышена и в коммерческой деятельности компании, в части контроля за ее расходами, и в части контроля за расходованием бюджетных средств.

— На сколько процентов дорожает тонна закупленного в ходе интервенций зерна за год?

— Можно посчитать. Примерная структура расходов такова. До 62 руб. за тонну в месяц — расходы собственно на хранение на элеваторе (есть разброс, в зависимости от того, в каком году закупалось зерно, — от 55 до 62 руб.) плюс расходы на уплату процентов по кредиту Россельхозбанка, плюс расходы на страхование зерна — всего около 95 руб. за тонну зерна в месяц.

— Интервенционное зерно вы считаете активом или пассивом? С одной стороны, вы оператор интервенционного фонда, с другой стороны, все оно в залоге у Россельхозбанка.

— Формально, с бухгалтерской точки зрения, это наш актив. В отчете Счетной палаты было сказано, что требует уточнения и определения правовая коллизия в отношении статуса интервенционного фонда. С одной стороны, он федеральный, с другой стороны, он является активом баланса Объединенной зерновой компании, но находится при этом на 100% в залоге у Россельхозбанка под кредиты, полученные для его приобретения.