Скачок цен на оливки повлиял на работу дистрибуторов

Скачок цен на оливки, маслины и оливковое масло, произошедший в октябре, значительно повлиял на работу компаний, занимающихся дистрибуцией этих продуктов. Кризис в отрасли отразился и на работе с персоналом. В подобной ситуации одним из возможных способов решения проблемы может стать нестандартное решение руководителя.

Владислав Ступин занимает должность начальника розничного отдела московской компании "Оливас", эксклюзивного представителя известной испанской компании — производителя оливок, маслин, оливкового масла и других продуктов. "Оливас" работает на рынке в течение восьми лет. Это небольшая стабильная компания, штат которой насчитывает 18 человек. Целью компании никогда не являлся и не является захват рынка— она стабильно развивается в своей нише, имея договоры практически со всеми крупными розничными сетями Москвы.
Ровно половина сотрудников— девять человек — менеджеры по продажам. Их оклад составляет $500, остальное — это премия, полностью зависящая от выполнения квартальных и годового планов. Обычно с учетом бонусов менеджер получает не меньше $1000 в месяц.
После засухи
"Спокойная жизнь" компании кончилась в октябре 2005 года, когда произошло сильное повышение цен на профильную продукцию (на 80%). Лето 2005 года выдалось экстремально засушливым в странах, выращивающих оливки, вследствие чего на мировом рынке образовался дефицит продукции. Это и заставило крупных производителей поставлять оливки и продукты из них по новым расценкам.
Как и следовало ожидать, объем продаж в московских магазинах ощутимо уменьшился, некоторые магазины даже "взяли паузу" и перестали заказывать масло и другие продукты.
Множество возникшихвследствие этого мелких и ощутимых проблем отодвинули работу с персоналом на второй план. Например, компании приходилось заниматься даже сеансами "психотерапии" с названивающими потребителями, грозившими подать жалобу на фирму в антимонопольный комитет. Сам Владислав постоянно находился в разъездах по гипермаркетам, договаривался с оптовымиклиентами и т. д.
По прошествии месяца неожиданно разом уволились пять менеджеров по продажам, причем трое из них проработали до этого в компании больше двух лет. Среди оставшихся сотрудников росло недовольство. Понять его причины было достаточно просто. Снизившийся после повышения цен объем продаж не позволял менеджерам выполнить утвержденный годовой и квартальные планы по продажам. Было понятно, что до нового года цены не вернутся на прежний уровень, а объемы продаж если и будут расти, то довольно медленно — рынок должен привыкнуть к новым расценкам, а на это уходит немало времени. Тотальное невыполнение планов лишало менеджеров всех премий (у большинства премии обычно составляли большую часть доходов). Перспектива получать $500 в месяц, а также остаться без новогодней премии заставила менеджеров уйти из компании.
Эффект неожиданности
Владислав понял, что необходимо пересмотреть планы продаж, но было уже поздно. Он остался с четырьмя менеджерами, которые, впрочем, также не испытывали большого восторга по поводу дальнейшей работы в "Оливас" (но так как они были максимально лояльны компании, решили пока не покидать ее, надеясь, что руководитель сумеет найти выход из положения). Сильно поредевшая компания должна была теперь контролировать 18 московских крупных розничных сетей, около 30 оптовых клиентов, а также более 100 мелких магазинов.
Итак, вроде бы алгоритм дальнейших действий прозрачен — урезать планы до "выполнимых" пределов, а также нанять новых менеджеров на ту же зарплату.
Однако вместо этого Владислав поступил совсем неожиданно — в один прекрасный день, придя на работу, менеджеры увидели, что у них теперь новые планы продаж, с еще более жесткими условиями. Кроме того, их ждал профессиональный тренер по продажам.
Владислав рассудил, что набрать хороших сейлз-менеджеров на оклад в $500 в условиях кризиса в отрасли, да еще и за полтора месяца до окончания года практически нереально. Он решил распределить клиентов компании между четырьмя оставшимися сотрудниками, поставив им новые, более сложные задачи, но и при этом в два раза повысив зарплату.
Кроме того, Владиславу удалосьубедить руководство компании в необходимости выплаты годовой премии менеджерам вне зависимости от результатов работы, учитывая форс-мажорные обстоятельства. Поэтому начисление премии теперь начиналось с 80% выполнения плана. Так как почти все менеджеры уже перешли отметку 70%, задача не казалась невыполнимой. Наконец, был проведен двухдневный насыщенный тренинг по продажам и переговорам для менеджеров. Повышение квалификации менеджеров давало им еще большую возможность для выполнения утвержденных планов.
Владислав также нанял двух новых сотрудниц на зарплату в $400 для помощи отделу продаж (ведение простой документации, набор заказов и выполнение поручений), то есть для работы, которую ранее выполняли менеджеры по продажам. В итоге план был выполнен на 100% примерно за месяц работы.
Повышение мотивации и лояльности сейлз-менеджеров, а также проведенный тренинг позволил компании с нового года ввести в свою продуктовую линейку новое наименование. Сотрудники уже готовы работать с торговыми сетями по новому продукту, а Владислав готовит новые премии за наиболее успешную работу по реализации товара в первом полугодии.