Аутсорсинг управления проектом: дань моде или насущная необходимость?
Результаты недавнего исследования, проведенного американским Центром изучения бизнеса (CBP) показали, что многие компании предпочитают приглашать руководителей проектов на условиях аутсорсинга.
Около 40% организаций пользуются услугами внешних менеджеров проектов (PM) или собираются это делать в будущем. Не меньшей популярностью пользуются и консалтинговые услуги: более половины, участвовавших в опросе компаний привлекают к своей работе профессиональных консультантов по управлению проектами.
Рассуждая об аутсорсинге в области управления проектами, опытный проект-менеждер Майк Следж назвал несколько основных преимуществ такого выбора для компании: Объективность. Если управляющий проектом и его исполнитель – одно и то же лицо (или группа лиц), вероятность успеха проекта невысока. "Чужой" в этой структуре, а значит не подверженный влияниям, приглашенный PM, подходит к работе непредвзято, его оценка состояния дел "со стороны" может быть куда более реалистичной Опыт и знания внешнего PM, полученные в ходе работы над многочисленными предыдущими проектами в других организациях или даже других отраслях помогут подкорректировать стандартные подходы для нужд конкретной компании и найти наиболее адекватные решения возникающих проблем Навыки эффективных коммуникаций и анализа. Эффективные коммуникации в проекте, прежде всего, предполагают общение PM со всеми заинтересованными сторонами и согласование их интересов. Причем, язык этого общения необходимо менять в зависимости от сферы представлений собеседника: финансового директора интересует, прежде всего, выгода, а разработчика софта – технические характеристики продукта. Опытный PM всегда учитывает эти различия и может создать общее видение у всех участников проекта Анализ постоянно обновляемой информации позволяет предвидеть и предотвращать риски или смягчать их негативные последствия Видение перспективы и многообразие подходов. Имея большой опыт работы в различных проектах, профессиональные консультанты могут более точно прогнозировать ход данного проекта и, в зависимости от ситуации, предлагать различные варианты решений. Кроме того, всегда есть возможность привлечь экспертов для анализа ситуации и возникающих сложностей. У заказчика также появляется возможность обучить своих сотрудников ряду необходимых методов управления для наиболее эффективной работы команды Отстраненность от "политики" внутри компании. Не каждый отважится сообщать дурные новости своему начальнику. Внешний PM не втянут во внутрикорпоративные игры, его единственной целью является успешное исполнение проекта, поэтому полное и своевременное предоставление информации, прежде всего, в его интересах
На российском рынке больше развит вариант аутстаффинга персонала, который давно уже окрестили современной работорговлей. Сергей Гончаров, директор компании PM City заявил: "Аутстаффинг в управлении проектами невыгоден компании - заказчику по многим причинам. В первую очередь, потому что заказчику приходится самому контролировать качество работы временно привлеченного в штат специалиста, обучать и развивать его профессиональные навыки. То есть дополнительно расходовать ресурсы на того, кто по завершении проекта, покинет компанию. При аутсорсинге заказчик вступает, скорее, в партнерские отношения с компанией-исполнителем, что дает целый ряд преимуществ, и значительно повышает качество предоставляемых услуг. Если руководитель проекта привлекается на условиях аутсорсинга, ответственность за качество его работы и результат, согласно заключенному контракту, несет субподрядчик. Кроме того, заказчик, предоставив значимые доводы, всегда может потребовать смены PM и дополнительного обеспечения качества управления проектом силами проектного офиса нанятой компании".
Аутсорсинг не панацея, а всего лишь один из способов достижения цели. Если возникает вопрос об аутсорсинге, всегда следует сначала проанализировать ситуацию внутри компании, возможно, для качественного управления проектом достаточно будет перегруппировки существующих ресурсов. Однако в этом случае придется учитывать и то, что при такой перегруппировке, функции, ранее исполнявшиеся задействованными в проекте сотрудниками, должны будут взять на себя их коллеги или для этого придется нанимать новых людей, то есть, так или иначе, расходовать средства. Набирая же новых сотрудников, всегда следует помнить о временной природе любого проекта, то есть заранее спланировать, как именно будут задействованы эти ресурсы после его окончания.
Большинство организаций прибегают к услугам консалтинговых компаний по необходимости: слишком немногие могут себе позволить роскошь иметь постоянный резерв опытных, а главное, доступных в любой данный момент, профессиональных PM. Поэтому аутсорсинг зачастую является более разумным и экономичным решением.
Основы управления проектами (24.11 - 25.11, Москва )
Около 40% организаций пользуются услугами внешних менеджеров проектов (PM) или собираются это делать в будущем. Не меньшей популярностью пользуются и консалтинговые услуги: более половины, участвовавших в опросе компаний привлекают к своей работе профессиональных консультантов по управлению проектами.
Рассуждая об аутсорсинге в области управления проектами, опытный проект-менеждер Майк Следж назвал несколько основных преимуществ такого выбора для компании: Объективность. Если управляющий проектом и его исполнитель – одно и то же лицо (или группа лиц), вероятность успеха проекта невысока. "Чужой" в этой структуре, а значит не подверженный влияниям, приглашенный PM, подходит к работе непредвзято, его оценка состояния дел "со стороны" может быть куда более реалистичной Опыт и знания внешнего PM, полученные в ходе работы над многочисленными предыдущими проектами в других организациях или даже других отраслях помогут подкорректировать стандартные подходы для нужд конкретной компании и найти наиболее адекватные решения возникающих проблем Навыки эффективных коммуникаций и анализа. Эффективные коммуникации в проекте, прежде всего, предполагают общение PM со всеми заинтересованными сторонами и согласование их интересов. Причем, язык этого общения необходимо менять в зависимости от сферы представлений собеседника: финансового директора интересует, прежде всего, выгода, а разработчика софта – технические характеристики продукта. Опытный PM всегда учитывает эти различия и может создать общее видение у всех участников проекта Анализ постоянно обновляемой информации позволяет предвидеть и предотвращать риски или смягчать их негативные последствия Видение перспективы и многообразие подходов. Имея большой опыт работы в различных проектах, профессиональные консультанты могут более точно прогнозировать ход данного проекта и, в зависимости от ситуации, предлагать различные варианты решений. Кроме того, всегда есть возможность привлечь экспертов для анализа ситуации и возникающих сложностей. У заказчика также появляется возможность обучить своих сотрудников ряду необходимых методов управления для наиболее эффективной работы команды Отстраненность от "политики" внутри компании. Не каждый отважится сообщать дурные новости своему начальнику. Внешний PM не втянут во внутрикорпоративные игры, его единственной целью является успешное исполнение проекта, поэтому полное и своевременное предоставление информации, прежде всего, в его интересах
На российском рынке больше развит вариант аутстаффинга персонала, который давно уже окрестили современной работорговлей. Сергей Гончаров, директор компании PM City заявил: "Аутстаффинг в управлении проектами невыгоден компании - заказчику по многим причинам. В первую очередь, потому что заказчику приходится самому контролировать качество работы временно привлеченного в штат специалиста, обучать и развивать его профессиональные навыки. То есть дополнительно расходовать ресурсы на того, кто по завершении проекта, покинет компанию. При аутсорсинге заказчик вступает, скорее, в партнерские отношения с компанией-исполнителем, что дает целый ряд преимуществ, и значительно повышает качество предоставляемых услуг. Если руководитель проекта привлекается на условиях аутсорсинга, ответственность за качество его работы и результат, согласно заключенному контракту, несет субподрядчик. Кроме того, заказчик, предоставив значимые доводы, всегда может потребовать смены PM и дополнительного обеспечения качества управления проектом силами проектного офиса нанятой компании".
Аутсорсинг не панацея, а всего лишь один из способов достижения цели. Если возникает вопрос об аутсорсинге, всегда следует сначала проанализировать ситуацию внутри компании, возможно, для качественного управления проектом достаточно будет перегруппировки существующих ресурсов. Однако в этом случае придется учитывать и то, что при такой перегруппировке, функции, ранее исполнявшиеся задействованными в проекте сотрудниками, должны будут взять на себя их коллеги или для этого придется нанимать новых людей, то есть, так или иначе, расходовать средства. Набирая же новых сотрудников, всегда следует помнить о временной природе любого проекта, то есть заранее спланировать, как именно будут задействованы эти ресурсы после его окончания.
Большинство организаций прибегают к услугам консалтинговых компаний по необходимости: слишком немногие могут себе позволить роскошь иметь постоянный резерв опытных, а главное, доступных в любой данный момент, профессиональных PM. Поэтому аутсорсинг зачастую является более разумным и экономичным решением.
Основы управления проектами (24.11 - 25.11, Москва )
Ещё новости по теме:
18:20