Ваш бизнес — это Apple или IKEA?
Изредка встречаются книги, которые озаряют с первых страниц и выдерживают напор полезности до самого конца. Эта статья написана на основе одной из таких книг — «Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в карьере и бизнесе» Ричарда Коха. Прочитайте до конца, пройдите тест по ссылке внизу, и вы однозначно пересмотрите стратегию вашего бизнеса. Или, что более вероятно, стратегия у вас появится. Не важно: продаёте вы тортики в Instagram или управляете крупным интернет-магазином, — вам будет полезно. Самые успешные, быстрорастущие и устойчивые бизнесы часто применяют одну из двух стратегий: price simplification или proposition simplification.
«Мы сделаем электричество настолько дешевым, что только богатые будут жечь свечки» — Томас Едисон
Стратегия price simplification подразумевает непрерывное упрощение товара или сервиса с целью понижения цены. Чтобы эта стратегия дала плоды, цена должна быть в два и более раз меньше, чем у конкурентов. В корне этой стратегий лежит принцип: сильное понижение цены приводит к экспоненциальному росту спроса. При этом не обязательно снижать цену в два раза сразу. Достаточно понижать цену на 10% в год. Но если умудриться, спустя множество итераций, урезать цену в пять раз, это может привести к увеличению спроса в тысячи раз. Самый яркий пример стратегии снижения цены — конечно, McDonald’s. Чуть менее громкий пример — IKEA.
Чтобы добиться низкой цены не жертвуя качеством, IKEA ввела ряд всем известных ограничений и мало кому известных дизайн-решений:
Все магазины находятся за чертой города.
Покупатели сами забирают товары со склада, сами их собирают и сами доставляют.
IKEA создает дизайн товаров и упаковки, который позволяет минимизировать стоимость доставки до магазинов. Так например, их самые популярные кружки должны плотно помещаться одна в другую.
«Создание чего-то нового затрагивает мизерную часть людей. Наибольшую экономическую пользу человечеству приносят упростители — люди, которые приносят плоды изобретений в массы.»
Благодаря этим и другим ограничениям IKEA смогла продавать свои товары в два раза дешевле конкурентов и как результат многократно увеличить спрос. Полученный масштаб вкупе с ограниченным ассортиментом в каждой категории позволил ещё больше сэкономить на издержках и себестоимости. В итоге при самых низких ценах IKEA имеет самую высокую маржу в своем сегменте. Это эталонный пример компании, которая смогла успешно воплотить в жизнь стратегию price simplification.
У McDonald’s, IKEA, авиакомпании «Победа» и других упростителей цены существует негласный договор с клиентами. Клиенты берут на себя часть функций, которые обычно выполняет компания, в обмен на низкие цены.
В идеальной имплементации стратегии урезания цены клиентам предлагаются различные полезные, но дешёвые плюшки. Всё та же IKEA в своих магазинах предлагает бесплатно присмотреть за детьми в собственном детском развлекательном центре. В пересчёте на клиента эта услуга стоит копейки.
Очень важное условие стратегии понижения цены — это ни в коем случае не жертвовать качеством основного продукта. Все товары в магазинах IKEA, как и бургеры в McDonald’s, всегда одинаково высокого качества. Добиваться экономии необходимо за счёт оптимизации процессов, производства и наложения правильных ограничений на условия ведения бизнеса.
Лучше всего это правило символизирует история о том, как Рей Крок добивался неизменно высокого качества картошки фри во всех заведениях сети. Открыв первый McDonald’s за пределами Калифорнии он недоумевал: почему в разных ресторанах при идентичных с виду процессах получается разная по вкусу картошка. Оказалось, что на качество и вкус приготовленной картошки фри очень сильно влияет влажность в помещении и процент воды в самой картошке. В итоге Крок превратил приготовление знаменитой картошки в науку. Сначала он добился того, чтобы все поставщики поставляли картошку с одинаковым содержанием влаги в диапазоне 77–80%. Затем он придумал технологии высушивания картофеля под огромными вентиляторами. И напоследок, он создал специальный «картофельный компьютер», который с точности до секунд сообщал когда каждая партия картошки готова. Как видите, помешательство на качестве никак не противоречит стратегии понижения цены. Крок удерживал цену на гамбургер в 15 центов на протяжении 19-ти лет.
Proposition simplification — это стратегия создания продукта, который очень прост в использовании и приносит огромное эстетическое удовольствие своим владельцам или пользователям. Для успеха товар или сервис должен быть на порядок лучше, чем что-либо на рынке. Нельзя быть просто лучше. Надо быть настолько лучше, чтобы все заговорили об этом. Такие товары или сервисы зачастую создают новый рынок, могут продаваться с более высокой маржинальностью и приносить сверхприбыль. Самые громкие примеры этой стратегии последнего десятилетия — это Apple и Tesla. Менее известные примеры из мира IT: Spotify и AirBnB.
Обе стратегии позволяют создать взрывной по скорости рост бизнеса. Стратегия proposition simplification сложнее, потому как масштаб не приводит к созданию барьеров для конкурентов и как следствие требует постоянных инноваций и новых продуктов. Поэтому эту стратегию часто называют беговой дорожкой инноваций. Как показывает история, на одном рынке может быть одновременно price simplifier и proposition simlifer. А вот компании, преследующие обе стратегии одновременно, чаще всего обречены на провал. Кейсы
Форд
В 1907 году Генри Форд отказался от производства разных моделей машин и оставил только один цвет. Единственную модель Форд упростил и снизил цену самой дешевой комплектации с $1 000 до $600. Как результат, компания продала в 5 раз больше машин, чем годом ранее. К 1917-му года цену на самую дешёвую модель снизили до $360. К этому времени продажи взлетели до 785 тысяч машин в год, а маржинальность выросла за счёт оптимизации производства и закупок. При этом в компании Форд сотрудникам конвейера платили выше рынка. Так появился термин «фордизм»— массовое производство простых и дешёвых товаров с хорошим дизайном в комбинации с зарплатами рабочих выше рыночных.
«Успешные упростители всегда находят ключи, чтобы создать или трансформировать рынок. Эти ключи почти всегда находятся не в результате формального исследования рынка, а приходят в виде внезапного озарения и почти всегда за пределами офиса.»
BCG
Необычный пример стратегии proposition simplification — это BCG компания, которая продаёт стратегический консалтинг. Основатели компании превратили консультации в простой весёлый и понятный продукт, который могут освоить свежие выпускники бизнес-вузов. Вместо того, чтобы за дорого продавать часы ветеранов рынка, как делал McKinsey, в BCG создали framework, который могли легко освоить и донести до клиента молодые специалисты.
При этом есть яркие примеры компаний, которые в разные времена были на стороне proposition simplification и price simplification. Один из таких примеров — компания Uber. В начале пути Uber конкурировал с традиционными службами такси и был примером инновационного, удобного и полезного WOW-продукта, который не просто убивал заржавевших конкурентов, но и создал новый огромный рынок из пассажиров, которые ранее не пользовались услугами такси. В Сан Франциско, например, до появления Uber в 2015-м году весь рынок такси оценивался в $140 млн в год. Спустя всего несколько лет оборот Uber в этом городе превысил $500 млн в год. С появлением многочисленных аналогов по всему миру началась ценовая война, которая переместила компанию на тропу оптимизации и price simplification.
«Когда на рынке появляется сильно более дешёвый продукт, не важно если качество дешёвого продукта сильно хуже. Если продукт достаточно хорош для рынка, то это уже серьёзная угроза для вашего бизнеса. Простое наличие продукта, который на 25–50% дешевле, должно сильно насторожить лидера. Единственное точное предположение, которое можно сделать: с увеличением объёмов и улучшением бизнес-процессов новый продукт станет лучше и ещё дешевле. Также не важно, если новый продукт не отъедает ваших клиентов, а только привлекает новых. Ваши клиенты могут передумать, когда конкурент станет лучше и ещё дешевле.»
Аналогичный путь прошла и Достависта. Первые четыре года существования возможность вызвать курьера за минуту и доставить что-либо за час была настоящей революцией на рынке доставки. Сейчас, когда Достависта стала лидером в этом сегменте, пришло время увеличивать сам рынок, давая возможность быстро доставлять тем, кто раньше не мог себе этого позволить. Масштаб в десятки тысяч доставок в день позволяет сильно оптимизировать порожняк (время, которое курьер проводит в холостую) и снижать цены для клиентов. Таким образом, из яркого proposition simplifier Достависта переходит к стратегии снижения цен. Когда доставка из любого магазина за час будет стоить меньше 100 руб, поведение людей поменяется, и поход в магазин превратится из регулярной рутины в экстравагантное и редкое семейное развлечение.
Мало кто из молодых предпринимателей мечтает построить бизнес, в основе которого лежат низкие цены. Чаще всего глаза молодого предпринимателя зажигаются от идеи сделать что-то новое, классное, уникальное и очень полезное. Однако с ростом компании сохранить и укрепить лидерство может именно стратегия price simplication. Ричард Кох утверждает, что у стратегии упрощения цены практически нет исключений и каждой компании, включая тем, которые начинались и росли за счёт инновационного WOW-продукта, в какой-то момент обязательно стоит задуматься о том, как снизить цены, сделать продукт по-настоящему массовым и создать неприступные барьеры для конкурентов. Лидирующие компании, которые не упрощают с целью оптимизации цены, чаще всего попадают в один из пяти капканов:
The overhead trap. Компании привыкают к определенной маржинальности и не решаются пожертвовать маржой сегодня ради возможного роста в будущем.
The cannibalization trap. Компании боятся, что более простая и дешёвая версия их продукта канибализирует продажи текущего продукта. В итоге это всё равно происходит, но более дешёвая и простая версия создаётся и продаётся конкурентом.
The customer trap. Наиболее весомые и громкие клиенты выступают против другого продукта.
The complexity trap. Менеджеры по своей природе любят сложные и многофункциональные продукты или просто привыкают к ним, считая их единственным путём достижения прогресса.
The skills trap. У компании нет сотрудников, способных делать более простые продукты, или она недооценивает возможность найма таковых.
«Когда два или более конкурирующих продукта становятся удобней и мощней, чем необходимо рынку… основа для выбора продукта перетекает от функциональности к надёжности, затем к удобству, и в конце концов к цене.»—Клейтон М. Кристенсен
Все эти капканы больше похожи на когнитивные искажения топ-менеджеров. Чтобы помочь компаниям определиться какая стратегия им больше подходит, авторы книги создали специальный тест. Вы может пройти его по ссылке и узнать какая стратегия больше подходит вам. Отправьте ссылку на тест вашим партнерам и коллегам. Вы удивитесь, насколько ваше видение будет отличаться. Среди менеджеров Достависты разница в результатах теста была точно больше, чем следует. Зато сейчас мы на одной волне.
Этот тест станет отличным началом разговора о стратегии. Напишите в комментариях результаты теста и насколько, по-вашему мнению, вам подходит подобранная стратегия.
Автор: Aleks Shamis, Head of Growth Technologies, Dostavista.ru.
«Мы сделаем электричество настолько дешевым, что только богатые будут жечь свечки» — Томас Едисон
Стратегия price simplification подразумевает непрерывное упрощение товара или сервиса с целью понижения цены. Чтобы эта стратегия дала плоды, цена должна быть в два и более раз меньше, чем у конкурентов. В корне этой стратегий лежит принцип: сильное понижение цены приводит к экспоненциальному росту спроса. При этом не обязательно снижать цену в два раза сразу. Достаточно понижать цену на 10% в год. Но если умудриться, спустя множество итераций, урезать цену в пять раз, это может привести к увеличению спроса в тысячи раз. Самый яркий пример стратегии снижения цены — конечно, McDonald’s. Чуть менее громкий пример — IKEA.
Чтобы добиться низкой цены не жертвуя качеством, IKEA ввела ряд всем известных ограничений и мало кому известных дизайн-решений:
Все магазины находятся за чертой города.
Покупатели сами забирают товары со склада, сами их собирают и сами доставляют.
IKEA создает дизайн товаров и упаковки, который позволяет минимизировать стоимость доставки до магазинов. Так например, их самые популярные кружки должны плотно помещаться одна в другую.
«Создание чего-то нового затрагивает мизерную часть людей. Наибольшую экономическую пользу человечеству приносят упростители — люди, которые приносят плоды изобретений в массы.»
Благодаря этим и другим ограничениям IKEA смогла продавать свои товары в два раза дешевле конкурентов и как результат многократно увеличить спрос. Полученный масштаб вкупе с ограниченным ассортиментом в каждой категории позволил ещё больше сэкономить на издержках и себестоимости. В итоге при самых низких ценах IKEA имеет самую высокую маржу в своем сегменте. Это эталонный пример компании, которая смогла успешно воплотить в жизнь стратегию price simplification.
У McDonald’s, IKEA, авиакомпании «Победа» и других упростителей цены существует негласный договор с клиентами. Клиенты берут на себя часть функций, которые обычно выполняет компания, в обмен на низкие цены.
В идеальной имплементации стратегии урезания цены клиентам предлагаются различные полезные, но дешёвые плюшки. Всё та же IKEA в своих магазинах предлагает бесплатно присмотреть за детьми в собственном детском развлекательном центре. В пересчёте на клиента эта услуга стоит копейки.
Очень важное условие стратегии понижения цены — это ни в коем случае не жертвовать качеством основного продукта. Все товары в магазинах IKEA, как и бургеры в McDonald’s, всегда одинаково высокого качества. Добиваться экономии необходимо за счёт оптимизации процессов, производства и наложения правильных ограничений на условия ведения бизнеса.
Лучше всего это правило символизирует история о том, как Рей Крок добивался неизменно высокого качества картошки фри во всех заведениях сети. Открыв первый McDonald’s за пределами Калифорнии он недоумевал: почему в разных ресторанах при идентичных с виду процессах получается разная по вкусу картошка. Оказалось, что на качество и вкус приготовленной картошки фри очень сильно влияет влажность в помещении и процент воды в самой картошке. В итоге Крок превратил приготовление знаменитой картошки в науку. Сначала он добился того, чтобы все поставщики поставляли картошку с одинаковым содержанием влаги в диапазоне 77–80%. Затем он придумал технологии высушивания картофеля под огромными вентиляторами. И напоследок, он создал специальный «картофельный компьютер», который с точности до секунд сообщал когда каждая партия картошки готова. Как видите, помешательство на качестве никак не противоречит стратегии понижения цены. Крок удерживал цену на гамбургер в 15 центов на протяжении 19-ти лет.
Proposition simplification — это стратегия создания продукта, который очень прост в использовании и приносит огромное эстетическое удовольствие своим владельцам или пользователям. Для успеха товар или сервис должен быть на порядок лучше, чем что-либо на рынке. Нельзя быть просто лучше. Надо быть настолько лучше, чтобы все заговорили об этом. Такие товары или сервисы зачастую создают новый рынок, могут продаваться с более высокой маржинальностью и приносить сверхприбыль. Самые громкие примеры этой стратегии последнего десятилетия — это Apple и Tesla. Менее известные примеры из мира IT: Spotify и AirBnB.
Обе стратегии позволяют создать взрывной по скорости рост бизнеса. Стратегия proposition simplification сложнее, потому как масштаб не приводит к созданию барьеров для конкурентов и как следствие требует постоянных инноваций и новых продуктов. Поэтому эту стратегию часто называют беговой дорожкой инноваций. Как показывает история, на одном рынке может быть одновременно price simplifier и proposition simlifer. А вот компании, преследующие обе стратегии одновременно, чаще всего обречены на провал. Кейсы
Форд
В 1907 году Генри Форд отказался от производства разных моделей машин и оставил только один цвет. Единственную модель Форд упростил и снизил цену самой дешевой комплектации с $1 000 до $600. Как результат, компания продала в 5 раз больше машин, чем годом ранее. К 1917-му года цену на самую дешёвую модель снизили до $360. К этому времени продажи взлетели до 785 тысяч машин в год, а маржинальность выросла за счёт оптимизации производства и закупок. При этом в компании Форд сотрудникам конвейера платили выше рынка. Так появился термин «фордизм»— массовое производство простых и дешёвых товаров с хорошим дизайном в комбинации с зарплатами рабочих выше рыночных.
«Успешные упростители всегда находят ключи, чтобы создать или трансформировать рынок. Эти ключи почти всегда находятся не в результате формального исследования рынка, а приходят в виде внезапного озарения и почти всегда за пределами офиса.»
BCG
Необычный пример стратегии proposition simplification — это BCG компания, которая продаёт стратегический консалтинг. Основатели компании превратили консультации в простой весёлый и понятный продукт, который могут освоить свежие выпускники бизнес-вузов. Вместо того, чтобы за дорого продавать часы ветеранов рынка, как делал McKinsey, в BCG создали framework, который могли легко освоить и донести до клиента молодые специалисты.
При этом есть яркие примеры компаний, которые в разные времена были на стороне proposition simplification и price simplification. Один из таких примеров — компания Uber. В начале пути Uber конкурировал с традиционными службами такси и был примером инновационного, удобного и полезного WOW-продукта, который не просто убивал заржавевших конкурентов, но и создал новый огромный рынок из пассажиров, которые ранее не пользовались услугами такси. В Сан Франциско, например, до появления Uber в 2015-м году весь рынок такси оценивался в $140 млн в год. Спустя всего несколько лет оборот Uber в этом городе превысил $500 млн в год. С появлением многочисленных аналогов по всему миру началась ценовая война, которая переместила компанию на тропу оптимизации и price simplification.
«Когда на рынке появляется сильно более дешёвый продукт, не важно если качество дешёвого продукта сильно хуже. Если продукт достаточно хорош для рынка, то это уже серьёзная угроза для вашего бизнеса. Простое наличие продукта, который на 25–50% дешевле, должно сильно насторожить лидера. Единственное точное предположение, которое можно сделать: с увеличением объёмов и улучшением бизнес-процессов новый продукт станет лучше и ещё дешевле. Также не важно, если новый продукт не отъедает ваших клиентов, а только привлекает новых. Ваши клиенты могут передумать, когда конкурент станет лучше и ещё дешевле.»
Аналогичный путь прошла и Достависта. Первые четыре года существования возможность вызвать курьера за минуту и доставить что-либо за час была настоящей революцией на рынке доставки. Сейчас, когда Достависта стала лидером в этом сегменте, пришло время увеличивать сам рынок, давая возможность быстро доставлять тем, кто раньше не мог себе этого позволить. Масштаб в десятки тысяч доставок в день позволяет сильно оптимизировать порожняк (время, которое курьер проводит в холостую) и снижать цены для клиентов. Таким образом, из яркого proposition simplifier Достависта переходит к стратегии снижения цен. Когда доставка из любого магазина за час будет стоить меньше 100 руб, поведение людей поменяется, и поход в магазин превратится из регулярной рутины в экстравагантное и редкое семейное развлечение.
Мало кто из молодых предпринимателей мечтает построить бизнес, в основе которого лежат низкие цены. Чаще всего глаза молодого предпринимателя зажигаются от идеи сделать что-то новое, классное, уникальное и очень полезное. Однако с ростом компании сохранить и укрепить лидерство может именно стратегия price simplication. Ричард Кох утверждает, что у стратегии упрощения цены практически нет исключений и каждой компании, включая тем, которые начинались и росли за счёт инновационного WOW-продукта, в какой-то момент обязательно стоит задуматься о том, как снизить цены, сделать продукт по-настоящему массовым и создать неприступные барьеры для конкурентов. Лидирующие компании, которые не упрощают с целью оптимизации цены, чаще всего попадают в один из пяти капканов:
The overhead trap. Компании привыкают к определенной маржинальности и не решаются пожертвовать маржой сегодня ради возможного роста в будущем.
The cannibalization trap. Компании боятся, что более простая и дешёвая версия их продукта канибализирует продажи текущего продукта. В итоге это всё равно происходит, но более дешёвая и простая версия создаётся и продаётся конкурентом.
The customer trap. Наиболее весомые и громкие клиенты выступают против другого продукта.
The complexity trap. Менеджеры по своей природе любят сложные и многофункциональные продукты или просто привыкают к ним, считая их единственным путём достижения прогресса.
The skills trap. У компании нет сотрудников, способных делать более простые продукты, или она недооценивает возможность найма таковых.
«Когда два или более конкурирующих продукта становятся удобней и мощней, чем необходимо рынку… основа для выбора продукта перетекает от функциональности к надёжности, затем к удобству, и в конце концов к цене.»—Клейтон М. Кристенсен
Все эти капканы больше похожи на когнитивные искажения топ-менеджеров. Чтобы помочь компаниям определиться какая стратегия им больше подходит, авторы книги создали специальный тест. Вы может пройти его по ссылке и узнать какая стратегия больше подходит вам. Отправьте ссылку на тест вашим партнерам и коллегам. Вы удивитесь, насколько ваше видение будет отличаться. Среди менеджеров Достависты разница в результатах теста была точно больше, чем следует. Зато сейчас мы на одной волне.
Этот тест станет отличным началом разговора о стратегии. Напишите в комментариях результаты теста и насколько, по-вашему мнению, вам подходит подобранная стратегия.
Автор: Aleks Shamis, Head of Growth Technologies, Dostavista.ru.
Ещё новости по теме:
18:20