Chulakov Notes #8: мы хотим вас повысить

Сегодня поделюсь своими мыслями об очень тонком и неоднозначном деле — повышении сотрудников в должности. Кого стоит сделать руководителем, кого оставить в специалистах, а кого стоит как можно скорее уволить?

Свежие заметки вы сможете прочитать на моем канале. С бала на корабль

Бывает так, что отличный специалист все успевает, продуктивно работает и говорит:

— Сделай меня руководителем, я тебе еще пригожусь.

А ты такой:

— Ну ок.

Человек начинает активно руководить, потом устает. Оказывается, что делать что-то с помощью людей и с помощью фотошопа — разные вещи. И перестает что-либо делать вообще. Месяц, два, полгода, год и пока не найдет более теплое местечко — сидит на жопе и ничего не делает.

Допустим, вы не такой безнадежный управленец, а сразу поняли, что специалист не годится в качестве руководителя, и говорите ему через 3 месяца:

— Сорян, что-то ты больше свою работу делаешь, а не руководишь. Ты хороший специалист, но руководство — не твоя тема. Давай подумаем, как тебе обратно специалистом стать.

А никак. Человек пишет заявление и увольняется, что бы вы там ни обсудили.

Из руководителя обратно в специалисты дороги нет.

Подумайте 100 раз и протестируйте человека во всех возможных ситуациях, прежде чем давать ему бразды правления. Вы должны видеть конкретные измеримые результаты его менеджмента до того, как повысить специалиста до руководителя. Готово!

— У меня все готово, осталась буквально пара мелочей, — говорят люди, которые не умеют доводить дела до конца и не готовы отвечать за результат.

Человек, способный проконтролировать работу специалиста (например, дотошный арт-директор работу дизайнера), выясняет, что доработка этих мелочей занимает такое же или большее время, чем вся «выполненная» работа.

По грубой оценке автора, отвечать за результат способен в лучшем случае один человек из двадцати.

Один из ста может довести до финала работу команды. Такой человек называется продакт овнером. Другими словами, тот, кто за все отвечает, в конце концов.

Каждый специалист должен быть менеджером продукта, к которому он прикладывает руку.

Зона ответственности дизайнера не заканчивается на этапе передачи макетов разработчикам. Он должен контролировать все до релиза. Это называется вовлеченность.

Специалист, который способен взять на себя ответственность за соблюдение тысячи нюансов с учетом дефицита времени, дорогого стоит.

— Я готов отвечать за результат, — говорит человек, которого ждет повышение в случае действительно хорошего результата. Худо от добра

Повышение человека в должности — абсолютно положительная вещь, — думает неопытный руководитель.

А что плохого может случиться в результате повышения?

Дело в том, что для самого специалиста, которого повысили — это, очевидно, позитивное событие. Но это же событие может быть демотиватором для коллег. Вариантов масса: банальная зависть, либо чувство недооцененности:

— Я больше старался и результаты у меня хорошие, но повысили его.

Бывает и неуместное повышение. Когда награждают подхалима, который делает вид, что приносит пользу, рассказывая сказки руководителю. Плохой управленец не вникает глубоко в суть дел и допускает роковую ошибку. Такая ситуация может послужить демотиватором для всего коллектива или отдела.

Бизнес — это человеческие отношения, в которых нет абсолютного добра или зла. Даже кажущиеся самыми благими дела могут привести к негативным последствиям и сильно навредить бизнесу. Дьявол, как известно, в деталях. Повышение и самооценка

Специалист сам инициировал разговор о повышении. Руководитель предлагает ему пройти процедуру аттестации. На аттестации стоит попросить специалиста заполнить лист самооценки — оценить свои результаты, умения и опыт.

Самооценка позволяет синхронизировать мнение человека о самом себе с оценкой руководителя. Хорошие специалисты зачастую самокритичны. В большинстве случаев руководитель упростит себе жизнь таким подходом, просто согласившись со многими пунктами.

Если реальные заслуги человека не соответствуют его самооценке, это будет поводом для дискуссии. Итогом разговора может быть уточнение целей и вектора развития для повышения. Паразит

Когда компания становится известным брендом в своей сфере, перед руководителями на всех уровнях возникает задача выявления паразитов, которые работают не на благо бизнеса, а ради красивой записи в трудовой книжке.

Паразит — организм, живущий за счёт другого организма.

Одни многократко превышают заложенный на проект бюджет ради удовлетворения собственного эго, самоутверждения или портфолио, а не ради развития бизнеса клиента.

Другие настойчиво спрашивают про повышение в должности.

Третьи пытаются всячески засветиться на публичных выступлениях. Продвижение ценностей бренда их мало интересует. Их цель — показать себя.

У четвертых лень и самолюбование проявляется в склонности к «руководству».

На собеседовании такие люди говорят только о себе и стремлении к саморазвитию, а не о том, какую пользу бизнесу они принесут. Увольняются паразиты после повышения или получения необходимого опыта.

Во всех этих случаях виновата только сама компания, которая позволила себя одурачить. Как это произошло? Причин несколько:

нет системы, которая оценивает конкретные результаты. Болтуны рассказывают красивые истории про оптимизацию процессов, им верят на слово. Конкретных финансовых результатов нет;
руководитель не понимает истинные мотивы человека, ошибается в его преданности делу, повышает за сомнительные достижения или чрезмерно доверяет.

Что делать? Учиться отличать преданных делу людей от паразитов, готовых «оптимизировать», «выступать», «возглавлять» и делать все, что угодно, лишь бы не заниматься своими основными обязанностями.