Как отказ от менеджеров спас компанию
Основатель Puzzle English Александр Антонов о плюсах и минусах горизонтальной модели управления.
В избранное Александр Антонов
В сервисе для изучения английского языка Puzzle English с самого начала не было ставки на менеджмент. Мой опыт работы в предыдущих компаниях, где на каждый отдел в среднем приходилось по два начальника, показал, что необходимости и практической пользы в таком устройстве нет. Я окончательно убедился в этом после кризиса, который компания пережила летом 2016 года. Когда уходят деньги
Летом 2014 года мы получили инвестиции в размере более $500 тысяч, которые вложили в развитие новых сервисов сайта, создание мобильных приложений, увеличение штата и аренду офиса — до этого компания держалась на нескольких удаленных единомышленниках.
Когда деньги закончились, стало понятно, что компания ещё не готова к таким большим ежемесячным расходам. Да, мы увеличили функциональность, привлекли больше пользователей — с 50 тысяч до 1,5 млн к концу 2015 года, —, но экономика была убыточна. Летом 2016 года, когда будущее перестало казаться светлым, мы разработали план по оптимизации расходов.
Какие существенные расходы могут быть в ИТ-компании? Аренда офиса и оплата труда. Мы занялись сокращением штата и переехали в другой бизнес-центр, сократив арендуемую площадь. В первую очередь пришлось расстаться с сотрудниками, которые сами ничего не производили — это были менеджеры, контролирующие работу мобильных и веб-разработчиков.
Затем мы провели анализ в разрезе по продуктам, нашли убыточные продукты сервиса и заморозили их развитие, сократив тех, кто был задействован в их выпуске. В компании осталось только по одному человеку на отдел или продукт, поддерживающему жизнеспособность сайта и приложений.
В течение месяца мы выполнили план по оптимизации, уже в ноябре 2016 года компания вышла на самоокупаемость и продолжает приносить прибыль до сих пор. Анархия или холакратия
После кризиса я окончательно понял: чтобы не тратить ресурсы на менеджерские позиции в будущем, нужно набирать в команду сотрудников с высоким уровнем самоорганизации. Иначе лишение компании иерархической структуры может принести отрицательный результат.
Некоторые люди просто не умеют самостоятельно организовывать свою работу, ставить цели, придерживаться сроков и анализировать итоги. Им необходим постоянный контроль со стороны. Хотя в нашем случае сотрудники, оставшиеся без менеджеров, не стали работать хуже, наоборот, ощущение того, что теперь они сами несут ответственность за свой отдел, стимулировало их качественнее подходить к решению своих задач.
В компании не воцарилась анархия, хотя и адептами холакратиимы тоже не стали — при такой организации бизнес-процессов не существует не только менеджеров, но и отделов и должностей в их классическом смысле.
Чтобы держаться единого курса, каждый понедельник мы устраиваем собрания, определяемся с целями и задачами на ближайший период, анализируем проделанную работу. Любой член команды может вынести на обсуждению новую идею или предложение. Куда расти
Горизонтальная модель управления в России — явление редкое, и нам не удалось найти ни одного примера её использования среди соотечественников. Даже в российских стартапах чаще всего отделы начинают организовываться вокруг менеджеров, а не наоборот.
Среди зарубежных компаний таких организаций больше, они на слуху, и о многих из них уже не раз упоминали: Zappos, Valve, Basecamp, Medium и даже Pixar. В нашей стране подобная модель управления пока не привычна. Для большинства соискателей важны перспективы вертикального роста. А некоторых работодателей до сих пор волнует вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет?», им важны амбиции и стремление нового сотрудника кровью и потом завоевать себе место под солнцем.
При горизонтальной модели управления расти можно только вширь, но в хорошем смысле: необходимость самостоятельно организовывать свою работу и справляться с задачами без помощи старших коллег даёт мощный толчок к саморазвитию и дисциплине. Плюсы
Нет сложной иерархии, вызывающей хаос в коммуникациях, сложности в многочисленных согласованиях проектов и прочих бюрократических излишеств.
Экономия ресурсов. Выгоднее платить больше сотруднику, способному самостоятельно организовать свою работу, чем дополнительно нанимать менеджера для его контроля.
Повышение мотивации членов команды. Каждый осознает свои задачи и свою ответственность за них, старается приносить ощутимую пользу компании.
Корпоративный дух. Когда в команде все равны, чувство единства гораздо острее. Мы все объединены одной целью и готовы поддержать друг друга в сложных ситуациях.
Когда ты — человек-отдел, в список твоих задач входит гораздо больше пунктов, чем ты можешь себе представить. Но такой формат не оставляет шансов погрузиться в рутину и заскучать на работе.
Нет текучки кадров. При условии, что всё совпало: кандидат на условную должность, который осознает свою ответственность за будущий отдел, бесперспективность вертикального роста и необходимость постоянно развиваться, задержится в компании надолго.
Минусы
Несмотря на описание классической dream team в предыдущих абзацах, минусы в организации такой структуры тоже есть:
Трудности при поиске кадров. Как я уже писал выше: в такой бизнес-модели сложно работать тем, кому не хватает самоорганизации, а также тем, чьи амбиции не предполагают отсутствия карьерного роста. На выходе мы получаем не так много кандидатов, готовых стать частью команды.
Не подходит для больших компаний. По исследованиям антрополога Робина Данбара, количество социальных связей, которые способен поддерживать человек, не превышает 150. В случае с подобной организацией труда, на мой взгляд, цифра должна быть ещё меньше (хотя при классической холакратии, возможно, это имеет смысл).
Проблемы многозадачности: или производство контента, или новые проекты. Каждый сотрудник нашей компании уже работает в режиме многозадачности, поэтому общая цель для всех, как правило, едина: либо все силы уходят на производство контента, либо на внедрение и развитие нового проекта.
Описанный кейс помог нам спасти проект и найти оптимальный путь дальнейшего развития. Хотя лишение компании иерархии — не панацея, и в большинстве случаев, когда структура организации четко налажена и каждый сотрудник действует согласно установленному регламенту, внедрение подобной модели принесет обратный, разрушительный эффект.
В избранное Александр Антонов
В сервисе для изучения английского языка Puzzle English с самого начала не было ставки на менеджмент. Мой опыт работы в предыдущих компаниях, где на каждый отдел в среднем приходилось по два начальника, показал, что необходимости и практической пользы в таком устройстве нет. Я окончательно убедился в этом после кризиса, который компания пережила летом 2016 года. Когда уходят деньги
Летом 2014 года мы получили инвестиции в размере более $500 тысяч, которые вложили в развитие новых сервисов сайта, создание мобильных приложений, увеличение штата и аренду офиса — до этого компания держалась на нескольких удаленных единомышленниках.
Когда деньги закончились, стало понятно, что компания ещё не готова к таким большим ежемесячным расходам. Да, мы увеличили функциональность, привлекли больше пользователей — с 50 тысяч до 1,5 млн к концу 2015 года, —, но экономика была убыточна. Летом 2016 года, когда будущее перестало казаться светлым, мы разработали план по оптимизации расходов.
Какие существенные расходы могут быть в ИТ-компании? Аренда офиса и оплата труда. Мы занялись сокращением штата и переехали в другой бизнес-центр, сократив арендуемую площадь. В первую очередь пришлось расстаться с сотрудниками, которые сами ничего не производили — это были менеджеры, контролирующие работу мобильных и веб-разработчиков.
Затем мы провели анализ в разрезе по продуктам, нашли убыточные продукты сервиса и заморозили их развитие, сократив тех, кто был задействован в их выпуске. В компании осталось только по одному человеку на отдел или продукт, поддерживающему жизнеспособность сайта и приложений.
В течение месяца мы выполнили план по оптимизации, уже в ноябре 2016 года компания вышла на самоокупаемость и продолжает приносить прибыль до сих пор. Анархия или холакратия
После кризиса я окончательно понял: чтобы не тратить ресурсы на менеджерские позиции в будущем, нужно набирать в команду сотрудников с высоким уровнем самоорганизации. Иначе лишение компании иерархической структуры может принести отрицательный результат.
Некоторые люди просто не умеют самостоятельно организовывать свою работу, ставить цели, придерживаться сроков и анализировать итоги. Им необходим постоянный контроль со стороны. Хотя в нашем случае сотрудники, оставшиеся без менеджеров, не стали работать хуже, наоборот, ощущение того, что теперь они сами несут ответственность за свой отдел, стимулировало их качественнее подходить к решению своих задач.
В компании не воцарилась анархия, хотя и адептами холакратиимы тоже не стали — при такой организации бизнес-процессов не существует не только менеджеров, но и отделов и должностей в их классическом смысле.
Чтобы держаться единого курса, каждый понедельник мы устраиваем собрания, определяемся с целями и задачами на ближайший период, анализируем проделанную работу. Любой член команды может вынести на обсуждению новую идею или предложение. Куда расти
Горизонтальная модель управления в России — явление редкое, и нам не удалось найти ни одного примера её использования среди соотечественников. Даже в российских стартапах чаще всего отделы начинают организовываться вокруг менеджеров, а не наоборот.
Среди зарубежных компаний таких организаций больше, они на слуху, и о многих из них уже не раз упоминали: Zappos, Valve, Basecamp, Medium и даже Pixar. В нашей стране подобная модель управления пока не привычна. Для большинства соискателей важны перспективы вертикального роста. А некоторых работодателей до сих пор волнует вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет?», им важны амбиции и стремление нового сотрудника кровью и потом завоевать себе место под солнцем.
При горизонтальной модели управления расти можно только вширь, но в хорошем смысле: необходимость самостоятельно организовывать свою работу и справляться с задачами без помощи старших коллег даёт мощный толчок к саморазвитию и дисциплине. Плюсы
Нет сложной иерархии, вызывающей хаос в коммуникациях, сложности в многочисленных согласованиях проектов и прочих бюрократических излишеств.
Экономия ресурсов. Выгоднее платить больше сотруднику, способному самостоятельно организовать свою работу, чем дополнительно нанимать менеджера для его контроля.
Повышение мотивации членов команды. Каждый осознает свои задачи и свою ответственность за них, старается приносить ощутимую пользу компании.
Корпоративный дух. Когда в команде все равны, чувство единства гораздо острее. Мы все объединены одной целью и готовы поддержать друг друга в сложных ситуациях.
Когда ты — человек-отдел, в список твоих задач входит гораздо больше пунктов, чем ты можешь себе представить. Но такой формат не оставляет шансов погрузиться в рутину и заскучать на работе.
Нет текучки кадров. При условии, что всё совпало: кандидат на условную должность, который осознает свою ответственность за будущий отдел, бесперспективность вертикального роста и необходимость постоянно развиваться, задержится в компании надолго.
Минусы
Несмотря на описание классической dream team в предыдущих абзацах, минусы в организации такой структуры тоже есть:
Трудности при поиске кадров. Как я уже писал выше: в такой бизнес-модели сложно работать тем, кому не хватает самоорганизации, а также тем, чьи амбиции не предполагают отсутствия карьерного роста. На выходе мы получаем не так много кандидатов, готовых стать частью команды.
Не подходит для больших компаний. По исследованиям антрополога Робина Данбара, количество социальных связей, которые способен поддерживать человек, не превышает 150. В случае с подобной организацией труда, на мой взгляд, цифра должна быть ещё меньше (хотя при классической холакратии, возможно, это имеет смысл).
Проблемы многозадачности: или производство контента, или новые проекты. Каждый сотрудник нашей компании уже работает в режиме многозадачности, поэтому общая цель для всех, как правило, едина: либо все силы уходят на производство контента, либо на внедрение и развитие нового проекта.
Описанный кейс помог нам спасти проект и найти оптимальный путь дальнейшего развития. Хотя лишение компании иерархии — не панацея, и в большинстве случаев, когда структура организации четко налажена и каждый сотрудник действует согласно установленному регламенту, внедрение подобной модели принесет обратный, разрушительный эффект.
Ещё новости по теме:
18:20