«Командир всегда обязан продумать худший вариант» — Автор книги «45 татуировок продавана» Максим Батырев о том, почему нужно прорабатывать плохой сценарий

В начале декабря 2016 года в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выходит книга Максима Батырева »45 татуировок продавана», которая рассказывает об опыте автора в продажах и управлении отделом. Редакция vc.ru публикует одну из глав книги — «Верить в светлое завтра, а действовать от наихудшего для себя варианта».

Встречаются два продавана. Один другого спрашивает:

— Как дела?

— Да супер вообще! Всем клиентам сегодня письма разослал с условиями новой акции, дозвонился наконец-то до одного клиента своего, с которым связи больше месяца не было, еще в двух компаниях договор на согласование отправили, а уже вечером вышел на лицо, принимающее решение в одной крутой компании, и договорился с ним о встрече! А у тебя как дела?

— Да я тоже сегодня ничего не продал… — Продаванский анекдот

— Когда я наливал себе виски, у меня был полный стакан! Почему он сейчас наполовину пуст?

— Потому что ты пессимист. — Анекдот

На своем мастер­-классе «Как продавать в России. Больше всех» я рассказываю о том, что если продаван будет руководствоваться объективной реальностью, то век его будет недолгим. Потому что, подводя итоги практически каждого дня, можно только горевать и отчаянно биться головой о стену. У продавцов гораздо чаще не по­купают, чем покупают, в нашей профессии только за один день мы можем услышать такое количество отказов, сколько в итоге может услышать человек за всю свою жизнь, и, безусловно, такая работа выматывает, особенно если учитывать, насколько много ранимых людей с подорванной самооценкой у нас живут.

Поэтому я крайне рекомендую жить и работать завтрашним днем, завтрашними целями и верить, что завтра обязательно будет лучше, чем было сегодня. В принципе, оптимизм в жизни никому не вредит, но в продажах это чуть ли не обязательное качество сотрудника. Ибо отсутствие этого самого оптимизма и реальная оценка ситуации могут размазать человека и его эго на раз­-два.

Еще будучи продаваном, я заметил за собой: как только у тебя про­падают локальные цели в жизни и профессиональной деятельности, ты в этот же момент начинаешь жить прошлым и теми ошибками, которые ты совершил вчера. И тогда начинаешь канючить и выска­зывать своим руководителям всякие дурацкие мысли типа: «А вы можете мне не давать наводки на зеленой ветке метро. Мне там совсем не везет. Я за последние два месяца ни одной продажи там не сделал».

Я не помню, что мне отвечал мой РОП (руководитель отдела продаж — прим. ред.), но точно знаю, что, когда я уже сам стал руководителем и мне мои сотрудники говорили такие вещи типа «Мне не везет с директорами­-мужчинами. Я не могу им продать» или «А можно я не буду работать с представительствами иностранных компаний? У меня с ними не получается», я негодовал довольно громко и даже ругался со своими бойцами по этому поводу. Потому что опыт прошлого начинает диктовать нам наше пове­дение в сегодняшней деятельности, особенно если этот опыт был негативным.

Казалось бы, а что в этом плохого? Так устроен наш человеческий мозг. Однажды нас ударило током от розетки, мы сделали для себя вывод, что больше ковырять там гвоздями не надо, поэтому больше и не делаем попыток проверить, ударит нас током еще раз или на этот раз повезет.

Так же и в работе. Попробовал я один раз продать девушке по имени Катя, у меня не получилось, второй раз тоже, другой девушке Кате тоже не удалось продать, да и с третьей Екатериной Андреевной по жизни не повезло. Не­-е-­ет, девушки с именем Катя — это не мои клиенты. Я им никогда не продам.

Тот же негативный опыт, как и с розеткой. Объединили эти случаи, сделали общий вывод и действуем сегодня исходя из предыдущего негативного опыта. Что в этом плохого?

А плохо то, что этот опыт превратился в нашу личную установку. И теперь, когда мы знаем точно, что с девушками Катями нам не везет, мы никогда в жизни никакой Кате ничего не продадим. Потому что мы уже убеждены в своем невезении.

Так вот, продавец должен смотреть вперед, а не назад. Потому что в продажах всегда очень много негативного опыта. И если его весь учитывать, то через полгода продавана можно списывать, так как он будет весь обложен собственными негативными уста­новками.

Собирать нужно позитивный опыт, потому что, на мой субъек­тивный взгляд, сложившиеся стереотипы и привычки на основе неудач в продажах — это плохо. Такие стереотипы закрывают любому продавану его другие возможности.

Это очень непростая татуировка, и она больше ментальная, чем практическая, но я решил, что в книге она должна быть обязательно, так как благодаря такому подходу мне удается достигать результатов. Постараюсь описать свое представление о нашей непростой работе и жизни.

Есть два варианта нашего будущего:

будущее, которое предопределено нашим негативным прошлым;
будущее, которое предопределено нашими целями, желани­ями, фантазиями и задачами



Так вот, чтобы попасть в первое будущее, сегодня делать ничего нового не надо. Оно наступит само по себе. И так очень удобно жить!

Это же стабильная, спокойная, известная колея, наполненная фразами типа «Я же говорил, что так и будет».

А чтобы попасть в будущее под номером два, где сбываются и во­площаются наши мечты, нужно перестраивать сегодняшний день, а значит, и себя самого, чтобы наша продаванская деятельность соответствовала «намечтанному» завтрашнему будущему.

И решения, которые человек принимает исходя из желаемого будущего, начинают открывать возможности. То есть продаван, который хочет стать лучшим в своем деле, даже книги читает по-другому. Он видит в них возможности для себя, у него фокус внимания сосредоточен совсем на другом, чем у продавца, который не верит в светлое завтра, а просто «ходит на работу, чтобы прокормить семью».

Действовать на основании будущего очень тяжело, потому что прошлое цепляется и прошлое решает за нас, на какое будущее мы можем рассчитывать, а на какое нет. А жить и действовать про­шлым — легко. Оно уже все решило за нас. Дальше — автопилот, негативные установки «у меня не получается работать с овнами, козерогами и девами» и постоянный поиск подтверждения таких установок.

И если в отделе продаж человек, не сделавший даже попытку про­вести коммерческую работу с клиентом, уже говорит: «Я не продам этой компании», его надо срочно лечить, заставлять мечтать, ставить цели нового порядка и так далее. Или увольнять, потому что он стал заложником негативного прошлого, а значит, начал умирать как профессионал.

Один из моих знакомых предпринимателей, очень богатый и цель­ный человек, сказал мне, что одна из самых больших национальных проблем в том, что люди боятся масштаба своих целей. Мечтают мелко и достигают таких же мелких результатов. Более того, начинают еще и влиять на окружение, на своих детей. Например, утверждают, что разбогатеть можно только тогда, когда ты что­-то украл или распилил, или… ну что там говорят про женщин, которые покупают себе Lexus. Отсюда резко негативное отношение к тем, кто чего­-то в жизни добивается и становится приятным исключением из общей массы.

А разница только в том, что одни люди сегодня проживают день ради светлого завтра, а другие — опираясь на негативное вчера

Продаван должен верить в свое светлое завтра. Именно это поможет ему легко перенести все тяготы и негативные моменты в его деятельности.

В книге «До смерти здоров»* моего любимого издательства «Манн, Иванов и Фербер» есть классная цитата главного героя: «Люди, которые видят мир максимально реалистично, не становятся от этого счастливее, а погружаются в клиническую депрессию. Если смотреть на мир слишком трезво, можно провести всю жизнь в отчаянии и апатии. Если вы сознаете, что ваша судьба находится во власти тысячи обстоятельств (от погоды и генов до пропажи носков), вам остается только хрустеть кукурузными чипсами, не вставая с кровати».

Я полностью разделяю это мнение, хотя при этом есть одно «но»… И оно очень важное для управленцев в подразделениях продаж. У приведенной выше цитаты есть продолжение:»…с другой стороны, чрезмерный оптимизм делает вас невыносимыми. Вы не станете копить деньги или придумывать запасной вариант на случай, если основной план не сработает. Вы будете вторгаться в другие страны и ждать, что вас примут как освободителя. Как и во всем, что касается здоровья, здесь нужен баланс».

Этот баланс должен обеспечить руководитель, и вторая часть татуировки звучит как «а действовать от наихудшего для себя варианта». Задача просчитывать риски на пути к светлому прода­ванскому будущему, которое он себе намечтал, лежит на плечах его руководителя.

Приезжает довольный сотрудник и говорит: «Такой классный клиент был, мы с ним и чай попили, и про дачные участки погово­рили, и посмеялись вместе над последним анекдотом! Точно купит!» И пусть продаван верит, что такой клиент купит. Пусть.

Его менеджер должен думать: «Не купит, потому что нет кон­кретных договоренностей, не выставлен счет, неизвестен порядок принятия решения в организации», и действовать от наихудшего для себя варианта, то есть планировать дальнейшую деятельность своего бойца, опираясь не на его позитивный взгляд на клиента, а на свой управленческий опыт и менеджерскую «чуйку».

К сожалению, многие РОПы страдают тем, что верят сотруд­никам, а потом в конце отчетного периода, когда такие клиенты не оплачивают счета, обижаются на своих продавцов за то, что те ввели их в заблуждение. Сами виноваты. Ни в одной управленческой книге или должностной инструкции не написано, что мы должны верить своим людям. Наоборот, если в продажах руководители при принятии решений о том, какие должны быть проведены дальнейшие коммерческие действия с клиентом, будут придерживаться принципа «не верю», то и результат будет лучше. Проверено лично мной много сотен раз.

Однажды сотрудник, которому не хватало одной сделки до конца испытательного срока, начал уверять меня, что он продаст своей маме. Мама у него работала главным бухгалтером в одной из москов­ских компаний и обещала сыну оплатить счет до конца месяца. До этого дедлайна оставалось три дня, как и до конца испытательного срока моего молодого продавца. Казалось бы, мама сотрудника навер­няка крайне заинтересована, чтобы ее чадо прошло испытательный срок. Непотопляемый аргумент, в который я поверил и отпустил ситуацию. Но по каким­-то причинам мама оплатить счет не смогла, и мне пришлось зафиксировать непрохождение испытательного срока и расстаться с сотрудником.

Кто в этом виноват? Мама, которая не заплатила? Продавец, кото­рый не довел сделку до конца? Нет, виноват я как его руководитель, и для меня это было хорошим уроком. Если бы я не поверил тогда своему сотруднику, а поднял бы и проверил всю его клиентскую базу на наличие других перспективных организаций, то за оставшиеся три дня мы нашли бы другого клиента, и все было бы хорошо.

«Командир всегда обязан продумать худший вариант». Это цитата из книги «Волоколамское шоссе», которая была написана военным журналистом Александром Беком, перенесшим все ужасы насту­пления фашистов на Москву. Но при этом командир должен верить в победу и наше общее светлое будущее.

«Верить в светлое завтра, а действовать от наихудшего для себя варианта» — очень важная и нужная татуировка в нашей деятельности.