Как устроена работа в Basecamp: питчи, шестинедельные циклы, команды из трёх человек, независимые тестировщики

Сооснователь Basecamp и соавтор книги «Rework» Джейсон Фрид опубликовал в своём блоге на Medium материал о том, как работает компания. Он рассказал, как формируются команды, какие задачи они решают, почему сотрудники публикуют свои идеи по улучшению продукта в письменном виде и зачем руководство устраивает для работников перерывы между рабочими циклами. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

«Как вы, ребята, на самом деле работаете? Как выбираете, что делать в конкретный момент? Каков размер команд внутри компании? Как вы структурируете свою работу?» — по словам Джейсона Фрида, эти вопросы ему задают постоянно. Предприниматель замечает, что часто делится подробностями работы своей компании в личных беседах, но до сих пор он не рассказывал о том, как устроен Basecamp, публично.

На то, чтобы прийти к текущей модели работы, компании понадобилось около десяти лет. При этом команда не перестаёт её совершенствовать: «Мы всегда думаем о том, как можно изменить продукт, и точно так же мы думаем о том, как можно изменить компанию. Когда вы начинаете думать об организации как о продукте, то сразу находите совершенно новые пути развития. Думаю, сейчас мы где-то на версии 5.2».

Шестинедельные циклы

Один цикл работы в Basecamp обычно длится около шести недель. Каждый цикл включает в себя два типа проектов:

Big Batch — большие задачи, на решение которых должен уйти целый цикл — около шести недель. Обычно команда Basecamp берёт одну или две крупных задачи на один такой период.
Small Batch — небольшие фичи, незначительные изменения в продукте, устранение мелких ошибок. Решение одной такой задачи занимает от одного дня до двух недель. За один цикл команда решает 4–8 подобных задач.

После того, как очередной шестинедельный цикл завершён, руководство даёт сотрудникам одну или две недели отдыха от запланированных проектов. В это время работники могут заниматься собственными проектами, заниматься какими-то нерешёнными делами по текущим проектам или предлагать свои идеи для следующего цикла. По словам Фрида, это помогает сотрудникам «сменить контекст».

Хочу заметить, что это не спринты — мне вообще ужасно не нравится это слово. Мы работаем в хорошем, но спокойном темпе, и не гонимся за скоростью. И нам не нужно переводить дыхание в конце.

Джейсон Фрид замечает, что практически любую крупную задачу можно разбить на более мелкие подзадачи, которые можно будет решить за шесть недель. «Бывает, что мы сталкиваемся с более объёмными и неделимыми задачами — например, исследования, изучение совершенно новых технологий и так далее. Но почти все важные задачи можно уложить в шестинедельные циклы».

Перед тем, как приступить к любой задаче, команда совместными усилиями ищет способ решить её за шесть недель. Основное правило в Basecamp — задача должна быть разбита на шестинедельные циклы ещё до того, как вопрос её решения поднимут на совещании, которое предшествует новому циклу. Планирование приходится на перерывы между циклами и не входит в них. Все шесть недель команда занимается только реализацией поставленных задач. Кто чем занимается

Каждый большой проект берёт на себя одна команда. Если за цикл планируется решить две крупных задачи, за дело берутся две команды. Они формируются до конца цикла. Все мелкие задачи (Small Batch) берёт в разработку ещё одна укомплектованная команда.

Одна команда состоит из двух или трёх человек. В неё входит один или два разработчика и дизайнер. Любая задача должна быть сформулирована таки образом, чтобы её могли решить два или три человека за шесть недель. Как подчёркивает Фрид, компания никогда не включает в состав одной команды больше трёх сотрудников. «Мы считаем, что три — это идеальный размер».

Перед началом каждого цикла сотрудники рассказывают руководству, чем они хотели бы заняться в следующие шесть недель. Команды формируются вокруг пожеланий работников. Часто после окончания цикла команда меняются, так что сотрудники получают возможность поработать с разными людьми.

В компании нет менеджеров проектов. Лидером в каждой команде выступает дизайнер — он ведёт проект. Дизайнер и разработчики вместе работают над решением задач. Все сотрудники, вне зависимости от роли в компании, отчитываются о решении задач, ведут коммуникации и оставляют заметки о работе в одном и том же месте. Для команды Basecamp такое место — разработанная компанией система.

Когда всё хранится в одном месте, все знают, где что лежит, и могут решать свои проблемы самостоятельно. Расщеплять работу, коммуникации и менеджмент между несколькими продуктами неэффективно и не позволяет команде видеть всю картину. Отслеживание времени

Руководство Basecamp не следит за тем, чем занимаются сотрудники во время цикла. «У нас есть шесть недель на решение задачи. Чем конкретно в это время будет заниматься команда, — дело работников. Но важно помнить, что мы против того, чтобы делать всё в последний момент. Мы всегда следим, что уже сделано, что осталось сделать и сколько времени осталось у разработчиков». Как появляются идеи

В Basecamp не существует специально выделенного времени, когда команда думает над новыми идеями для работы. По словам Фрида, идеи поступают постоянно — от самих работников, от клиентов, от инвесторов и так далее. Что-то новое можно предложить в любое время.

Иногда какая-то идея формируется во что-то определённое, продолжает предприниматель. Тогда она превращается в питч. Питч включает в себя ясно поставленную проблему и предложения по её решению. Вместо того, чтобы лично обсуждать проблему и решение с руководством, все питчи сотрудники публикуют в Basecamp. На это, пишет Джейсон Фрид, есть несколько причин:

Письменный питч невозможно прервать. Автор идеи получает возможность выразить её полностью — и именно так, как он задумал.
Когда работник записывает свою идею, он получает возможность глубже её продумать.
Команда Basecamp придерживается асинхронных коммуникаций: так сотрудники получают возможность изучить материал тогда, когда они готовы это сделать. «Общение в реальном времени зачастую оказывается неэффективным — людям приходится синхронизировать свои графики и отвлекаться от текущих дел».
Когда идея размещена в Basecamp, любой желающий может оставить свои комментарии, пожелания и замечания — и все они окажутся в одном месте с самой записью.

Как команда решает, за какую задачу приняться

«Это скорее искусство, чем наука», — пишет предприниматель. Решения принимает руководство компании — генеральный директор, технический директор и директор по стратегии. Примерно через неделю после начала очередного цикла они вместе просматривают все питчи, размещённые в системе, обсуждают варианты и делятся друг с другом идеями, а потом решают, что пойдёт в работу.

Руководство учитывает полноту питчей, пожелания и проблемы клиентов, общую стратегию компании. И даже если что-то не прошло в работу, замечает Фрид, это не значит, что идею не рассмотрят в следующем цикле. Начало цикла

После того, как определены команды и задачи на цикл, объявление об этом публикуется в системе Basecamp внутри «мастер-проекта» по созданию новой версии сервиса. Внутри него все сотрудники могут обмениваться питчами, обсуждать идеи, планировать циклы и так далее. Как фактически организована работа

Для каждой крупной задачи сотрудники создают отдельный проект в Basecamp. Фрид приводит пример такого проекта:



В скобках указывается название цикла. Каждый цикл команда называет в честь какой-то горы, рассказывает предприниматель. Все задачи, обсуждения, комментарии, объявления, дедлайны, заметки и коммуникации по проекту ведутся внутри Basecamp-проекта.

Для мелких задач также заводят отдельный проект:



Для каждого задания заводится пункт в списке To-Do проекта:



Как замечает Джейсон Фрид, такая организованность очень важна — благодаря ей любой сотрудник знает, где найти то, что ему нужно. Тестирование

В Basecamp два тестировщика — Энн и Майкл. Когда проектной команде нужно что-то проверить, сотрудники приглашают одного из них. «Мы выяснили, что чем раньше тестировщики подключаются к работе, тем лучше», — говорит Фрид. Задача QA-специалистов состоит в том, чтобы протестировать функциональность и не задержать разработку — таким образом, чтобы команда могла выполнить все поставленные задачи к дедлайну. Как в жизни компании участвуют её основатели

Джейсон Фрид и Давид Хейнемейер Ханссон участвуют в каждом обновлении. Фрид работает с дизайнерами и копирайтерами и помогает совершенствовать и упрощать продукт. Ханссон отвечает за разработку — помогает программистам продумывать конкретные модели, следит, чтобы те сохраняли фокус на скорости и производительности системы. Также основатели решают, какие функции следует включить в следующий цикл разработки.