Новый Стив Баллмер — Что мешает Тиму Куку внедрять инновации в Apple и чем это грозит компании

Известный американский предприниматель Стив Бланк опубликовал в своём блоге заметку о том, в чём основные сходства между бывшим генеральным директором Microsoft Стивом Баллмером и нынешним главой Apple Тимом Куком. По мнению автора, оба руководителя не являются инноваторами и не могут обеспечивать успешность компаний в долгосрочной перспективе.

Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод материала.

«Что происходит с компанией, когда из неё уходит руководитель-визионер? Чаще всего новый генеральный директор оказывается неспособен к инновациям, а сама компания продолжает работать по инерции — ей помогает сила бренда. Поддерживать былую славу новому руководителю удаётся редко», — пишет Бланк.

Как замечает автор материала, в 21 век Microsoft вступила ведущим поставщиком программного обеспечения для всех, кому когда-либо приходилось взаимодействовать с компьютерами.»16 лет спустя корпорация превратилась в просто ещё одного производителя ПО».

В январе 2000 года основатель и бывший генеральный директор Microsoft Билл Гейтс ушёл в отставку после 25 лет работы и передал свой пост Стиву Баллмеру. Его преемник руководил компанией в течение следующих 14 лет.

«Если принять за главную задачу генерального директора увеличение дохода, то Баллмер делал невероятные успехи. Он утроил общие продажи Microsoft до $78 млрд и нарастил годовую прибыль с $9 млрд до $22 млрд. В его руководство компания запустила проекты Xbox и Kinect, а также приобрела Skype и Yammer. Если бы совет директоров исходил из квартального или годового роста выручки, Баллмер был бы прекрасным генеральным директором», — продолжает Бланк.

Но целью компании является долгосрочное развитие, и назначение Баллмера с этой точки зрения оказалось настоящим провалом. Он преуспевал в получении краткосрочных выгод, но разбазаривал долгосрочные возможности. Пять провалов Баллмера

«Несмотря на финансовые успехи, Стив Баллмер оказался не в состоянии уследить за пятью важнейшими технологическими трендами 21 века: в области поиска его компания проиграла Google, рынок смартфонов остался за Apple, мобильных операционных систем — за Google и Apple, медиа — Apple и Netflix, а «облачных» вычислений — за Amazon», — объясняет автор заметки.

Microsoft вышла из 20 века, владея 95% рынка компьютерных операционных систем. Прошло больше 15 лет — и вот доля Microsoft на двухмиллиардном рынке смартфонов составляет 1%. Такая же ситуация — и на других рынках. Как мог допустить такое столь умный генеральный директор?

Как замечает Бланк, у Microsoft не было недостатка в талантливых разработчиках, которые работали над «облачной» платформой, поиском, мобильной операционной системой и медиапроектами. Проблема заключалась в том, что Баллмер решил выстроить свою стратегию вокруг того, что уже было у корпорации — офисных продуктов, ПК-версии Windows и корпоративных услуг. Проектам, которые не относились к этим направлениям, не уделяли должного внимания и нужные ресурсы.

«Чтобы наверстать упущенное, Microsoft пришлось бы радикально менять бизнес-модель и из компании, которая занимается продуктами, превращаться в компанию, которая предоставляет услуги и сервисы. Это было бы очень трудно».

По мнению автора, Баллмер провалился потому, что использовал устаревшую бизнес-модель (пусть и делал это блестяще), но не смог сориентироваться в новых возможностях. «Он отличный менеджер — в конце концов, он закончил Гарвард и сделал карьеру как продавец, —, но ему не удалось руководить компанией в постоянно меняющемся мире», — продолжает он.

В 2014 году Стив Баллмер покинул свой пост, а его место занял Сатья Наделла. «Новый руководитель сделал ставку на мобильные и «облачные» платформы, разделил команды Office и Windows, закрыл бизнес по производству смартфонов и провёл крупный релиз новой операционной системы без обычных сложностей. Теперь он ведёт компанию в мир дополненной реальности и технологий искусственного интеллекта — и возможно, ему удастся вернуть Microsoft на лидирующие позиции». Чего не хватало Стиву Баллмеру

«Руководители-визионеры не только хороши как менеджеры, они также сильны в инновациях. Они всегда ориентируются на нужды клиентов. Они могут вовремя изменить направление работы и бизнес-модель, если видят, что рынок меняется. Лучшие из них сами формируют новые рынки — они обнаруживают новые возможности раньше других. И в то же время они остаются предпринимателями», — пишет Бланк.

По мнению автора заметки, один из наиболее ярких примеров таких руководителей — бывший генеральный директор Apple Стив Джобс. Он превратил Apple из нишевой компании, занимающейся производством персональных компьютеров, в самую прибыльную корпорацию в мире.

С 2001 по 2008 годы Джобс трансформировал Apple трижды. В 2001 году он перешёл от компьютерного бизнеса к музыкальному — с iPod и iTunes. В 2007 году представил iPhone. В 2008 году — магазин приложений App Store. «Каждый раз Джобс не просто представлял новые продукты, а радикально менял бизнес-модель компании. Он получал новые каналы распространения, новых клиентов и образовывал новые рынки».

Таким руководителям, полагает Бланк, не нужно, чтобы кто-то в компании помогал выделить ключевые направления бизнеса — они сами разрабатывают концепцию и стратегию организации, понимают, как она устроена и что на самом деле нужно клиентам. «Да, они советуются с другими руководителями и своими подчинёнными, но ни один из них никогда не изменит свою стратегию только по настоянию совета директоров». Что общего между Тимом Куком и Стивом Баллмером

«Одна из сильных сторон руководителей-визионеров заключается в том, что они создают вокруг себя команду менеджеров мирового класса. Однако они бессознательно избавляются от таких же визионеров в своём окружении. В компании, которой управляет такой генеральный директор, инноватором может быть только он один», — говорит Стив Бланк.

По его мнению, подобные руководители допускают до топ-менеджмента только сильных менеджеров и исполнителей. Такой была Apple при Стиве Джобсе — он сам руководил инновациями, а каждым из направлений заведовал сильный менеджер: эти люди превращали видение Джобса в конкретные планы и процессы.

«Когда инноваторы уходят, топ-менеджеры считают своим заслуженным правом занять их пост. После Билла Гейтса руководить компанией стал Стив Баллмер, после Стива Джобса — Тим Кук», — объясняет автор материала.

Одна из первых вещей, которую делают новоиспеченные руководители — избавляются от операционного хаоса в компании. «Они приветствуют стабильность, повторяющийся цикл производства и предсказуемость. Это здорово в краткосрочной перспективе, но часто провоцирует уход талантливых и креативных сотрудников. Топ-менеджеры нанимают всё больше таких же исполнителей, и компания, миссией которой когда-то было изменить мир, теперь становится ещё одной скучной фирмой, куда люди просто ходят на работу».

Начинает казаться, что новому генеральному директору не нравится заниматься продуктом и не нравится сам продукт.

Бланк обращает внимание на то, что Тим Кук руководит Apple уже в течение пяти лет. «Сходство между парами Билл Гейтс — Стив Баллмер и Стив Джобс — Тим Кук просто сверхъестественное. Под руководством Кука Apple удвоила доходы до $200 млрд, удвоила прибыль и утроила свои наличные активы. iPhone становится всё совершеннее с каждым годом. Однако единственная новинка, которую Apple представила за последние пять лет — это часы».

По мнению автора заметки, Apple ждёт та же судьба, что и Microsoft. «Команда Apple достигла мастерства в дизайне и разработке пользовательского интерфейса, но Google и Amazon делают ставку на то, что следующим трендом в ИТ-индустрии станут сервисы под управлением технологий искусственного интеллекта. Причём работать эти сервисы будут не только на телефоне, но и на множестве других устройств».

Вполне вероятно, что делать ставку на смартфон сейчас — проигрышная стратегия.

Как пишет Бланк, ориентация на смартфоны вовсе не означает, что Apple вовсе не занимается технологиями искусственного интеллекта — наоборот, компания вошла на этот рынок одной из первых с приобретением Siri. Apple также работает над самоуправляемыми автомобилями, технологиями виртуальной и дополненной реальности. «Но проблема в том, что генеральный директор предпочтёт видеть Apple недостаточно подготовленной к отдалённым изменениям на рынке, чем выбрать неверную бизнес-модель или сделать неверное организационное решение». Задачи, которые стоят перед советом директоров

Перед советом директоров Apple, пишет Бланк, стоял стратегический вопрос: планирует ли компания и дальше оставаться инновационным предприятием или оно хочет сосредоточиться на своей основной деятельности и максимизировать текущие доходы. «С тактической точки зрения вопрос звучит так: станут ли они искать нового инноватора извне, продвинут по службе кого-то из менеджеров или попробуют найти визионера внутри компании, но на более низких уровнях».

«И Билл Гейтс, и Стив Джобс оказались слепы в одном: они предложили совету директоров наследника из числа топ-менеджеров компаний. Они путают управленцев мирового класса с людьми, которых волнуют желания клиентов и которые понимают, что нужно рынку».

Ещё одна проблема заключается в том, что если бы совет директоров решил нанять на должность генерального директора кого-то не из числа топ-менеджеров, вероятнее всего, несколько наиболее близких к генеральному директору человек покинули бы компанию — они полагают, что заслужили повышение. Таким образом, совет теряет не только руководителя, но и нескольких сильнейших управленцев.

Кроме того, замечает Бланк, многие инноваторы уже стали частью бренда своей компании. Так произошло с Марком Цукербергом, Стивом Джобсом, Джеффом Безосом, Элоном Маском, Ларри Эллисоном. «Это не новое явление: вспомните об иконах 20-го века — Уолте Диснее, Генри Форде, создателе Polaroid Эвине Лэнде и так далее. Они не только стали лицами компаний, но и даже после своего ухода влияли на принятие внутренних решений. Все спрашивали себя: «Как бы поступил Уолт Дисней», — хотя стоило бы не выяснять это, а заняться поиском новой стратегии на изменившемся рынке».

В 21 веке, замечает Стив Бланк, компании, которые делают ставку на свои текущие продукты и уже существующий рынок, чаще всего прогорают. А сконцентрированный на поиске нужной бизнес-модели и работе с клиентами генеральный директор со своим видением может стать именно тем фактором, который не только убережёт компанию от провала, но и сделает её лидером рынка. «Это особенно верно для постоянно изменяющихся отраслей — таких, как информационные технологии».