«Когда мы ввели шестичасовой рабочий день, от нас ушло 20% сотрудников» — Опыт компании Ultimate Guitar по повышению эффективности команды

20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантов UltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция vc.ru связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.

Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель — помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, — поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. — Музыка — это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими». Михаил Трутнев (слева) и Евгений Найденов (справа)

Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто «бунта против системы». Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».

Нам не хотелось дальше наблюдать за тем, как люди просто просиживают часы в привычное время

Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», — уверен Найденов.

«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы — Ultimate Guitar в миниатюре», — добавляет исполнительный директор компании Мхаил Трутнев.

В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10–15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник «продает» идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», — рассказывает Трутнев.

Это дает скорость распространения знаний, позволяет сразу перейти от идеи к эксперименту и убирает лишние уровни управления. — Михаил Трутнев

Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно «потрогать руками», — пишет Трутнев.

Схематично работа в нашей компании организована так:


В 9:00 вся команда в сборе, и вы молниеносно принимаете меры, если ночью в сервисе что-то пошло не так. И это позволяет минимизировать потери;
В 9:00 ты со всей командой обсуждаешь и записываешь результат, который будет сделан к 15:00. И это резко повышает вероятность его достижения;
После обсуждения результата вы сразу приступаете к работе. Нет времени гонять чаи — финиш в 15:00. И это круто повышает продуктивность;
В 12:00 вместе со всей командой вы смотрите промежуточный результат. Вы изменяете то, что в реализации оказалось не так круто, как на бумаге. И это повышает вероятность успешности вашего эксперимента;
В любой момент, когда у кого-то возникла идея по проекту, вы тут же обсуждаете ее всей командой. И это положительно сказывается на качестве сервиса;
Если у тебя зубной, тебе нужно забрать ребенка или сделать еще что-то и у тебя нет долгов перед командой, то не надо лебезить и отпрашиваться — ты можешь встать уйти из офиса в 15:00.

— Михаил Трутнев

«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, — рассуждает Евгений Найденов. — Например, тестирование».

За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».

Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом — с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной — главное предупредить остальную команду», — рассказывает Трутнев.

Когда только ввели новый график, оказалось, что «хочу отдыхать» и «умею отдыхать» — две разные вещи. Мало кто сознательно подходил к своему досугу: ребята просто не знали, куда девать свалившиеся полдня. Пришлось учиться. — Евгений Найденов

Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть — в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».


Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой «командности», — пишет Трутнев.

В нашей новой реальности не будет должностей, позиций, четкой привязки к командам и продуктам. Останутся только Роли, которые у одного человека будут меняться от команды к команде и от идеи к идее. Сегодня ты принимаешь табулатуры от пользователей, завтра пишешь посты для соцсетей. Сегодня ты готовишь вкусный кофе — завтра от души рисуешь онбординг.


Курс на отказ от рационализма и постоянных команд предусматривает формирование команд по интересам. Каждый должен научиться «возбуждаться» на идеи, в реализации которых ему было бы интересно поучаствовать. Нужно уметь определять то, что ты можешь дать проекту и объяснить, почему именно ты выполнишь эту роль лучше всех. — выдержки из внутренней документации компании

В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли «установку на таланты» и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», — рассказывает Трутнев.

Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».

Обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Мы создаем условия и площадку.

На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».

В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», — пишет Трутнев.

Если бы не эта модель, мы бы наверно никогда и не узнали, что в команде столько талантливых и ответственных ребят, которые хотят и могут брать огромные по значимости проекты на себя. — Евгений Найденов

Такая модель, уверен Найденов подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим «с девяти до шести».

По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:

тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
«командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды;

В комментариях к записи Трутнева на Facebook многие интересовались, что делать с теми сотрудниками, которые регулярно просыпают и опаздывают. «У нас есть такое «правило» — спать не менее восьми часов. Те, кто ему следует — быстро становятся жаворонками. Еще мы пару раз закрывали входную дверь ровно в 9:00 и не пускали опоздавших — это действует эффективно, но временно», — отвечает он.

«Верный, но долгий способ — это убедить «соню», что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант — когда команда сама работает и перековывает «соню», — уверен Трутнев.