Дизайн-мышление в действии: 5 кейсов от «Сбербанка»

Исполнительный директор, начальник отдела развития бизнеса устройств самообслуживания департамента «Банк XXI» «Сбербанка» Данил Шишнев рассказал vc.ru о том, какие решения были найдены с помощью дизайн-мышления.

Метод дизайн-мышления мы используем для решения конкретных задач, которые появляются в результате наших внутренних наблюдений или в виде отзывов клиентов. Это очень практический подход для ответа на разнообразные вопросы.


Для поиска решения мы анализируем ситуацию и на несколько часов или дней собираем команду. Команда, как правило, состоит из представителей разных подразделений. В среднем это 10 человек, но у нас были задачи, когда требовалось другое количество участников. Количество имеет свои особенности — если много людей, нужно делить команду на группы, чтобы каждая эффективно отрабатывала кейс. Для каждой группы крайне желательно, чтобы был модератор: это может быть человек из команды (главное, чтобы при этом он был непредвзят, объективен), человек из смежной команды этой же отрасли или специально приглашенный человек от подрядчика (у нас был такой опыт, это тоже сработало).

Сроки работы такой команды определяются емкостью задачи. Сроки можно двигать в процессе работы — сокращать или увеличивать, в зависимости от готовности решения.

Для всех, кто не очень погружен в тему дизайн-мышления, кратко опишу основные этапы этого метода и поясню, как каждый используется и трансформируется у нас.

Эмпатия. Этот этап подразумевает доскональное изучение кейса, сбор всей возможной информации, включая фокус-группы, глубинные интервью, наблюдения в реальных условиях и др. На этот этап может уйти неделя, если изначально нет никаких данных. Если к старту дизайн-мышления у нас уже собрана вся информация, то мы не идем «в поля», а изучаем имеющиеся видео, результаты тестирований, выводы исследователей.
Анализ и синтез. На этом этапе команда структурирует собранные данные. Как правило, по результатам анализа и синтеза формулируется вывод в виде подробно описанной проблемы клиентов.
Генерация идей. Здесь мы вместе ищем пути решения проблемы и предлагаем различные варианты.
Прототипирование. Этот этап подразумевает быстрое создание прототипа. В процессе участники проигрывают каждый шаг сценария. Это важно, так как часто под одними и теми же словами люди понимают разное, а при прототипировании есть возможность все прояснить. На этом этапе команда «притирается», что пригодится потом во время внедрения найденного решения.
Тестирование. Для этого мы либо заранее рекрутируем несколько человек из целевой аудитории либо, если требуется охватить больше клиентов, используем лабораторию или проводим пилот в реальном отделении. Бывает, что после тестирования мы возвращаемся на предыдущие этапы дизайн-мышления, вплоть до эмпатии (но на практике такое случается нечасто). Это бывает, когда мы понимаем, что созданный прототип не решает задачу. Такая ситуация не значит, что команда плохо сработала. Это хороший результат, к которому заранее готовы участники. Причин может быть несколько: рассматривается очень емкий вопрос, проверены не все гипотезы, не хватает фактуры либо прототип решает иные задачи.
Сторителлинг. Этот этап нужен для того, чтобы участники команды научились презентовать продукт. В ходе практического применения дизайн-мышления не стоит цель сразу презентовать результат, поэтому сторителлинг может по факту случаться спустя какое-то время, когда весь проработанный материал презентуется руководителям либо когда участники команды по отдельности рассказывают о результатах коллегам в своих подразделениях.


А теперь самое интересное — кейсы. 1. Топ-5 операций в банкоматах

Это была одна из первых сессий в нашем подразделении. Мы решили рассмотреть пять основных операций в устройствах самообслуживания. Это взнос-выдача, запрос баланса, оплата мобильной связи и переводы другим клиентам. Функциональность существовал и в принципе выполнял свои задачи, но мог быть значительно улучшен.

На сессию дизайн-мышления были приглашены представители разных департаментов, связанных с рассматриваемыми операциями: дизайнеры, разработчики, сотрудники, отвечающие за клиентский опыт, за платежи и переводы и прочее.

На двухдневной сессии мы сгенерировали пути решения. Часть из них требовали глобальной переработки логики сценариев, а часть — лишь косметических, интерфейсных правок. Их мы и внедрили в первую очередь: убрали устаревшие элементы, изменили тексты на более понятные, добавили подсказки и маски ввода данных и прочее. Эти улучшения сняли 80% UX-ошибок, которые ранее возникали при работе с интерфейсом банкомата.

Сейчас мы продолжаем вносить более глобальные изменения. 2. Форматы обслуживания будущего

Мы изучили различные мировые практики и решили выяснить, какими видят форматы обслуживания будущего наши клиенты.

Это был, пожалуй, самый эмоциональный и яркий проект. Мы общались с разными людьми, представителями экстремальных групп и целевой аудитории. В результате гипотеза «E2E self service + комфортная среда для общения с помощником» подтвердилась: мы выяснили, что наши клиенты воспринимают банкомат как некую защищенную среду и готовы в прямом смысле дойти до устройства, чтобы гарантированно получить сервис банка. Многие операции клиенты научились выполнять самостоятельно и отмечают потребность в росте таких возможностей в банкоматах (или устройствах будущего).

В тот момент мы проанализировали, какими могут быть зоны обслуживания. В результате офис будущего, на наш взгляд, будет приблизительно таким: устройство самообслуживания, зона, в которой можно пообщаться со специалистом. И всё.

Мы не останавливаемся и сейчас активно изучаем уже не теорию взаимодействия клиентов новых технологий и функций в офисах обслуживания будущего, а практику (выполнение конкретных операций под наблюдением исследователей). 3. Комфорт и конфиденциальность

В наших банкоматах есть услуга «самоинкассация», когда клиент — юридическое лицо может внести наличные на расчетный счет организации через банкомат. Это процедура взаимодействия с большой суммой денег, поэтому особенно важна безопасность и конфиденциальность. Эта проблема есть и у физических лиц, которым требуется своя комфортная зона и чувство защищенности при работе с банкоматом.

Мы провели дизайн-мышление, по результатам которого сделали пилот в нескольких офисах, где тестировали различные физические конструкции типа перегородок, створок и так далее, и смотрели, насколько это повышало комфорт клиента. Но оказалось, что такие приемы не работают в данном случае.

Вариант, который казался на первый взгляд самым безопасным, клиенты, напротив, посчитали самым опасным — это закрытая со всех сторон зона (клиенты считали некомфортным, что в такой конструкции невозможно сделать хороший обзор для видео-камер и непонятно, что происходит внутри).

Створки по бокам тоже не меняют ситуацию, поскольку отделяют человека от таких же пользователей й, которые заняты своими операциями и не воспринимаются как угроза. Стена за спиной работает не так как планировалось, за нее выглядывают люди, чтобы проверить, есть ли кто-то у банкомата.

Мы выяснили, что конфиденциальность для клиентов повышают другие факторы — наличие камеры наблюдения, близость парковки, присутствие других посетителей рядом. Кроме того, мы обнаружили, что черта на полу у банкомата о которой сами клиенты говорят, что никогда ее не заметят и обязательно заступят, — хорошее решение. Черта работает как виртуальная стена, действительно увеличивая пространство между клиентом у банкомата и очередью за его спиной.

В результате самое простое решение оказалось самым действенным. 4. Изменения процессов работы с ритейлерами

Для того, чтобы нам и нашим партнерам — представителям крупного розничного ритейла, стало удобнее работать, мы решили пересмотреть процесс ведения договорных отношений. Раньше с каждой торговой точкой каждое региональное подразделение банка заключало отдельный договор.

Это усложняло работу и банку, и ритейлеру. Требовалось много ресурсов, чтобы поддерживать эти отношения. Чтобы оптимизировать работу, мы провели процесс взаимодействия через дизайн-мышление. Получился необычный опыт применения метода, потому что в данном случае речь шла не об интерфейсах или физических конструкциях, а о процессе.

В ходе сессии вместе с коллегами из разных подразделений мы нарисовали карту со всеми этапами ведения дел, указывали, в какой момент требуется то или иное условие, кто контролирует этап и какими средствами.

В рамках дизайн-мышления мы трансформировали процесс, в несколько раз сократив время работы с договорами. Мы разработали схему единого договора для работы с сетевыми ритейлерами, в точках которых размещаются или планируются к размещению банкоматы. Сейчас по новому процессу мы уже работаем с различными компаниями. 5. Применение новых технологий

Мы всегда изучаем новые технологии. В начале года рассматривалась технология NFC для обслуживания в банкомате с помощью банковских картах и смартфонов. Исходно, рассматривая NFC-технологию, мы предполагали, что в случае с банкоматами она, как и в эквайринге, будет решать одну простую задачу — ускорять обслуживание клиентов.

Но мы поняли, что для пользователей устройств самообслуживания скорость не имеет такого критичного значения, как в торговой точке. Эта технология может применяться с другой целью — чтобы клиент не забывал карточку в банкомате. Забытые карты — это боль и для клиента, и для банка, поскольку клиенту приходится ждать перевыпуска карты без доступа к средствам, а для банка это дополнительные расходы на восстановление карты. Использование NFC снимет эти проблемы.

Функциональность планируем начать использовать на ограниченном количестве устройств уже в конце этого года.

Сейчас мы уже можем увидеть в действии несколько важных решений, найденных в процессе дизайн-мышления. Благодаря дизайн-мышлению можно не только находить лучшие варианты решения задач, но и упрощать согласование итоговой документации: к моменту закрепления проекта на бумаге все вопросы уже описаны, и сотрудники разных подразделений находятся в одном информационном поле. В каждом подразделении таким образом появляется эксперт по конкретному вопросу, он глубоко погружен в тему и может все в деталях рассказать заинтересованным коллегам.