Смерть стартапа: «Посредственный успех хуже, чем неудача» — История закрытия ресторанного проекта Dishero

Основатель сервиса для владельцев ресторанов Dishero Алекс Фишман опубликовал в своём блоге на Medium колонку о том, почему в 2015 году команде стартапа пришлось закрыть проект. Фишман рассказал, что у Dishero оставались средства на поддержание работы компании в течение 18 месяцев, но команда поняла, что не сможет создать успешный бизнес.

«Однажды мы с Дмитрием отправились на поздний обед. Я спросил своего близкого друга, с которым знаком уже более 20 лет, как его дела. Он ответил: «Отлично! Мне ужасно нравится то, что мы делаем». Тогда мы ещё не знали, что в течение 72 часов закроем нашу компанию Dishero — и это событие станет прямым следствием ответа моего друга», — пишет Фишман.

Dishero — сайт, с помощью которого владельцы заведений могут публиковать снимки блюд из ресторанов. Другие посетители проекта могут просматривать эти фотографии и на их основе выбирать места для обеда. Сервис был основан Алексом Фишманом, Ильёй Гинзбургом и Дмитрием Финком. «Нашей целью было дать ресторанам полный контроль над их присутствием в интернете».

Стартап привлёк $2,8 млн инвестиций в двух раундах. Большую часть этих средств основатели пока не использовали — по подсчётам Фишмана, оставшихся денег хватило бы на поддержание работы компании в течение 18 месяцев. Всего в стартапе работало 17 человек из шести городов и трёх стран. Почти с первого дня работу у компании были платящие клиенты. Доход, замечает Фишман, непрерывно рос в течение 11 месяцев.



Незадолго до закрытия Dishero руководство проекта наняло вице-президента по продажам — человека, который раньше руководил продажами в сервисе по бронированию столиков в ресторанах OpenTable. Именно этот специалист привёл в OpenTable 45 первых менеджеров по продажам, а также подписал контракты с 1000 первых клиентов OpenTable. «Попадание в яблочко», — замечает Фишман.

Проблема заключалась вот в чём: посредственный успех гораздо хуже, чем неудача. Когда дела идут замечательно, вам ясно, что делать. Когда они идут хуже некуда — это плохо, но тоже понятно, как действовать. Но если вы застряли прямо посередине, нет никаких очевидных ответов.

«Dishero всё ещё попадал в категорию стартапов, делающих посредственные успехи. Мы тратили $100 тысяч в месяц и получали только $94 тысячи прибыли в месяц. Доход рос, но рост этот был болезненно медленным и непредсказуемым, — объясняет автор заметки. — Я могу продолжать делать вид, что знаю, как превратить проект в успешный бизнес, но на самом деле я не знал, как. Пришло время признать: наша концепция не работало. Мне нужно было либо исправить ситуацию, либо прекратить тратить средства инвесторов и время команды и клиентов».

Фишман приводит высказывание из романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Точно так же, говорит основатель Dishero, каждая история неудачи основывается на уникальном наборе факторов. Он приводит несколько основных моментов работы с владельцами ресторанов, которые делают создание успешного бизнеса в этой сфере решением, обречённым на провал.

Владельцы ресторанов всегда заняты. «Если они и бывают свободны, то только в течение нескольких часов между обедом и ужином».
Они не отвечают на электронную почту и телефонные звонки.
Ресторанный бизнес характеризуется низкой маржой, высокой текучкой кадров и низкой заработной платой.
Владельцы бизнеса не делятся друг с другом информацией о сервисах, даже если они довольны обслуживанием — из-за высокой конкуренции.
«Большинство из владельцев ресторанов — люди, далёкие от маркетинга, финансов или вообще бизнеса. У них в заведении просто подают лучший борщ в городе».



Люди из ресторанного бизнеса устали от технологий. Как это обычно выглядит: в бар заходит разработчик, заказывает обед, и тут же придумывает, как улучшить бизнес — с помощью замечательного нового приложения.

«Владельцы ресторанов в Сан-Франциско видели слишком много таких историй. Даже если они соглашались поработать с каким-нибудь проектом, в итоге это оборачивалось потерей драгоценного времени. Кремниевая долина — кладбище стартапов, нацеленных на ресторанный бизнес», — пишет автор заметки.

В качестве примера Фишман приводит историю одного из своих знакомых, который уже 40 лет владеет рестораном в Сан-Франциско. По его словам, тот до сих пор не знает, какое количество мяса ему следует купить — каждый раз, когда возникает такая необходимость. При том, что он является «суперуспешным ресторатором», и некоторое время возглавлял местную ассоциацию ресторанных предпринимателей.

«Оказывается, количество обедающих в его ресторане зависит от того, как себя в конкретный день показывают игроки бейсбольного клуба Giants. Ресторан находится рядом с их домашним стадионом, и когда команда выигрывает, болельщики идут праздновать в это заведение. Когда проигрывает — они просто отправляются домой. Если бы кто-то мог точно предсказать, как Giants сыграют в тот или иной день, вести бизнес было бы проще», — объясняет Фишман.

Этот пример, пишет автор заметки, показывает проблемы лишь одного ресторана. Однако он демонстрирует, с насколько разными задачами сталкиваются владельцы ресторанного бизнеса. «Сервис Dishero не смог бы решить проблемы всех рестораторов. За год нам так и не удалось создать продукт, которым бы мог и хотел пользоваться каждый предприниматель. Ни увеличение количества продаж, ни хаки для роста, ни изменение цвета кнопок на сайте на бы не помогли».

В июле 2015 года основатели собрали всех руководителей, чтобы обсудить проблему: у компании были средства на существование, но не было плана, как превратить бизнес в успешный, а кроме того, не было возможности привлечь дополнительное финансирование на решение задачи. Следующие несколько недель руководство обсуждало, как можно решить возникший вопрос, предлагало новые модели развития —, но так и не пришло к рабочей концепции. Возвращаясь к обеду

«Ответ Дмитрия породил длительную беседу. Что именно ему нравится? Его вдохновлял тот факт, что мы наконец-то решились произвести радикальные изменения в продукте. Однако чем больше я думал об этом, тем яснее понимал, что у нас есть только три варианта: продолжать работать и готовиться к медленной смерти, сменить направление бизнеса или закончить работу над проектом», — рассказывает Фишман. Финк с ним согласился. Сооснователи пришли к выводу, что первый и второй варианты компании не подходят — по разным причинам.

Вернувшись в офис, автор заметки написал письмо одному из инвесторов, в котором подробно изложил свои мысли о будущем компании. Фишман попросил того выразить своё мнение до вечера.

Спустя час инвестор прислал Фишману ответное письмо.

«Если вы делаете что-то в ресторанной индустрии, продукт должен быть таким, чтобы владельцы заведений сами приходили к вам и заказывали услуги. Вам не должно быть нужно продавать своё решение. В противном случае стоимость приобретения одного клиента оказывается слишком высока, — написал он. — Вы работаете в этой сфере достаточно долго и в состоянии самостоятельно определить болевые точки для владельцев ресторанов. Потратьте время и составьте список таких болевых точек. У вас уйдёт на это полдня — и, вероятно, ещё полдня на обсуждение альтернатив. Что бы вы в итоге ни выбрали, основной урок для всех нас заключается в том, что проекты в ресторанной сфере сложно масштабировать».

Инвестор также отметил, что больше всего средств компания тратила на поддержание работы отдела продаж, хотя эти сотрудники не приносили пользы бизнесу — не потому, что они были плохими специалистами («это не так», — отметил инвестор), а потому, что компании следовало научиться продавать свой продукт без соответствующего отдела.

Он также предложил два варианта: оставить команду по продажам, но переосмыслить продукт таким образом, чтобы его доходы покрывали затраты на поддержание работы этого отдела, либо сократить отдел продаж, оставить только костяк команды и думать о том, в как стоит изменить бизнес.

Сооснователи провели весь день, обсуждая альтернативы. К вечеру решение было почти принято: им предстояло обдумать, готовы ли они закрыть компанию. На следующее утро, после беседы с инвестором, Фишман и его коллеги приняли окончательное решение прекратить работу над стартапом. Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа. «Так появился проект Bugsee», — говорит автор заметки.