За что производители "невзлюбили" дистрибьютеров

За последнее время канал поставки товаров, адресованных конечному потребителю, существенно эволюционировал. И эти изменения следует учитывать всем. Производителям, ритейлерам, а прежде всего — дистрибьюторам.

Так сложилось, что за время своей карьеры в бизнесе я много работал и в корпоративном сегменте, и в ритейле. Так что теперь у меня есть возможность смотреть на классический канал сбыта не только глазами недавнего участника рынка b2b, но и с позиции действующего представителя розничного бизнеса.

Сказ о том. как вдруг производители «разлюбили» дистрибьюторов

Ну, а теперь — к теме. В этой колонке мне бы хотелось поговорить о том, почему прежняя архитектура каналов сбыта перестала устраивать производителей. И о том, почему вдруг производители «разлюбили» дистрибьюторов.

До недавних пор все разговоры о реформе сбытовых каналов носили скорее теоретический характер. Скажем, на рынке ИТ никого не смущала цепочка «производитель — технический импортер (не обязательно) — дистрибьюторы — субдистрибьюторы (иногда) — дилеры». Кстати, дилеры, как правило, при первой возможности тоже пытались выступать в роли мелких оптовиков, готовых продавать товар не только поштучно, но и партиями.

"Бунт" производителей

Теперь же многое воспринимается иначе. Глобальные экономические проблемы, повсеместное проникновение Интернета и целый ряд других факторов привели к нарастанию недовольства устройством сбытовой «трубы» с двух сторон. Свое неудовлетворение начали высказывать как покупатели, так и производители.

Покупатель принялся подавать все более громкие сигналы, смысл которых был очевиден. Тот, кто платит деньги в конце «трубы», оказался весьма недоволен размером наценки, формировавшейся в процессе «перекачивания» товара по пути от производителя через несколько промежуточных звеньев.

Все понимали, что так сложилось исторически. Ведущие мировые производители просто вынуждены были продавать товар через длинный канал, особенно в других странах. Оставалось либо делить маржу с партнерами (каналом), либо тратить деньги на то, чтобы самостоятельно дотянуться до каждого потребителя. Выбор был сделан в пользу того, чтобы делить. Хотя товар действительно сильно поднимался в цене, доходя до покупателя.

Но теперь стало ясно: при желании производитель вполне в состоянии самостоятельно дотянуться до потребителя. Или по крайней мере существенно сократить расходы на посредников. Так началось «спрямление канала», главной целью которого стало не просто сокращение цепочки, а прежде всего снижение издержек и повышение эффективности. Вот почему в последние годы тема «прямых поставок», «прямых продаж» стала столь обсуждаемой как на корпоративном рынке, так и в сегменте FMCG.

По мнению производителей, задача канала состоит теперь не столько в том, чтобы донести товар до покупателя («перемещение коробок»), сколько в том, чтобы сделать это с минимальными издержками и, главное, качественно. Производители стремятся не просто повысить «эластичность» ценообразования, но и начать управлять лояльностью потребителей, получать от них обратную связь. Увы, «длинный» канал этому никак не способствовал. Даже дистрибьютор «не видел» конечного покупателя, а уж производитель оказывался и вовсе слепым. Его посредники гнали по «трубе» товар в «темноту», попутно наращивая цену.

Стоит ли удивляться, что совместными усилиями потребители и производители «сжали» классический сбытовой канал, чтобы выдавить из него лишние звенья и «отжать» свои деньги!

Понятно, что больше всего волнений в этой связи возникает у тех, кого «сжимают». Достаточно почитать специализированную и деловую прессу.

Попутно выяснилось, что с большой розницей производители действительно без всяких проблем могут работать напрямую. Так что вопросы оставались исключительно в том сегменте, где приходится работать либо с мелкой розницей, либо с регионами, либо с учетом некоторой специфики (скажем, при необходимости сопровождать товар профессиональным сервисом и услугами, что в обязанности ритейлеров все-таки не входит).

В чем заключалась проблема производителя хорошей, качественной техники, поставляемой через классический длинный канал? Никто не был заинтересован в том, чтобы этот товар продавался так, как этого хочется владельцу бренда! Главным для дистрибьютора было «сделать объем» — купить товар у производителя с максимальными скидками и запихнуть его на нижние этажи канала. А для розничной сети главное — реализовать товар вне зависимости от того, какими высокими идеями живет производитель, какие ценности своего бренда он хочет транслировать клиентам. Дистрибьютор — это массовый опт. Розничная сеть — это массовые продажи массовому потребителю. На этом всё. Точка. Любые другие ценности им неинтересны. Любая сложность — не приживается.

«Ценностями» (то есть участием в продвижении бренда, экспертизы, услуг) всерьез занимались только специализированные реселлеры. Например, VAR’ы (value added reseller) на ИТ-рынке, которых чаще всего именуют системными интеграторами. Такой квалифицированный продавец знает, как надо правильно продвигать товар и какие профессиональные сервисы следует предоставить заказчику. Но у него другая проблема. Он — дорогой. И именно благодаря своей квалификации ставит такую наценку, которая сильно повышает стоимость товара.

Куда ни кинь — всюду клин.

Переломным моментом стал, естественно, разразившийся кризис. В цепочке поставок (причем как в сегменте b2b, где канал замыкал «умный реселлер», так и в b2c, где массовый товар покупателю продавали ритейлеры, в том числе розничные сети) возник коллапс. У всех вдруг не стало денег. Просто потому, что для покупки нового товара нужно было продать имеющийся, получив в итоге оборотные средства, — а он не продавался. Как следствие, исчезла возможность покупать новый товар. Длинный, неоптимизированный канал «забился».

Последний аккорд сыграли дистрибьюторы. Преисполненные уверенности в своей исключительной роли, пытаясь решить проблему затоваренных складов, они принялись выполнять обязательства перед теми поставщиками, товары которых хоть как-то продавались. В результате многие бренды оказались не у дел. Путь к кошельку потребителя, до недавнего времени считавшийся абсолютно работоспособным каналом сбыта, прервался.

Вот тут-то и последовали выводы. На рынке началась трансформация сбытовых цепочек, которая привела к очень интересным событиям.

Производители всерьез усомнились в работоспособности старой доброй системы продвижения товаров на рынок. И особенно — в способности дистрибьюторов не только обеспечивать стабильность продаж в кризисные периоды, но и транслировать потребителям ценности брендов компаний-вендоров.

Все это мы наблюдали и в Рос­сии с началом кризиса. Как только финансовые рынки залихорадило, сбытовая «труба» оказалась переполнена. Зарубежные производители принялись решать проблему своими силами: открывать представительства и склады, ввозить товар и проводить его таможенную очистку, даже торговать с партнерами за рубли. Причем это происходило в самых разных отраслевых сегментах.

Деваться было некуда. В противном случае никто не мог гарантировать, что произведенная продукция не продолжит лежать мертвым грузом на складах в Финляндии, Голландии и других странах. Тягостными и неприемлемыми для производителей стали не только «слабые звенья» в лице дистрибьюторов, но и схемы ввоза, которые использовали многие оптовики. Особенно нервно на таможенные «шалости» российских дистрибьюторов реагировали публичные компании, которые не могут себе позволить вести бизнес «по понятиям».

Следом ведущие производители товаров, так или иначе адресованных массовому потребителю, начали заключать прямые контракты с крупной сетевой розницей. Чтобы обезопасить себя в будущем, бренды наконец-то решились вынуть из сбытовых каналов главную пробку — дистрибьюторов, сделав товар более доступным во всех смыслах. В том числе — исключив оптовую наценку, из которой и формировалась маржа дистрибьюторов.

И дистрибьюторы всерьез занервничали

Возникшая «вилка» выглядела так: либо они лишаются контрактов с крупнейшими компаниями (что смерти подобно), либо быстро учатся быть полезными производителям, а попутно осваивают искусство зарабатывать на чем-то другом, кроме «перемещения коробок».

И такие сферы приложения сил обнаружились. Пару лет назад я вместе со своими коллегами исследовал этот вопрос. Мы пришли к выводу, что механическое выведение из канала сбыта дистрибьюторов, строго говоря, не приносит производителям большого выигрыша. И в первую очередь — как раз из‑за стремления розничных сетей продавать массовую продукцию массовому потребителю средствами массового маркетинга и мерчандайзинга. Многие производители, которые пытались лучше и интереснее донести ценности своих брендов до потребителя, терпели откровенное фиаско при работе с розничными сетями.

Здесь следует сделать небольшое отступление. В каждой отрасли есть свой жаргон. В торговле, кроме «sell» («продажа»), есть еще, например, «sеll in» (то есть «продажа как закупка») и «sell out» («продажа как продажа»). Разница — как между pull и push, «тянуть» и «толкать». В течение многих лет классических канальных взаимоотношений между производителями и сбытовыми партнерами отношения строились по принципу «sell in». Проще говоря, главным для российских офисов зарубежных производителей было отчитаться штаб-квартирам о продажах «в Россию вообще». То есть — об отгрузках дистрибьюторам. Как и в течение какого срока товар затем реально продавался потребителям (покупателям), никого особенно не волновало. Важным было выполнить план на квартал, на полугодие, год. Отгрузили продукцию оптовику? Значит, продажа произошла.

Но теперь другие времена. Вендора не волнует, сколько закупил дистрибьютор. Его интересуют конечные продажи. И планирование сейчас идет по статистике продаж дистрибьютора, а не по отгрузке. Не по «sell in», а по «sell out». А еще производителя очень волнуют риски вероятного затоваривания складов.

Дистрибьютор больше не нужен вендору ни как нахлебник в канале, ни как декорация канальной «классики». И уж тем более не нужен для того, чтобы подменять реальные продажи («sell out») закупкой на склад («sell in»). Для чего же и какой именно дистрибьютор нужен сегодня производителю?

Ему нужен оптовый партнер, квалификации которого достаточно для того, чтобы не допускать в канале перекосов. Примитивное «перемещение коробок» больше не ценность. Ценность и добавленная стоимость — способность дистрибьютора поддерживать сбытовую «трубу» производителя в максимально эффективном, работоспособном состоянии.

Да, вендоры хотят, будут работать и уже работают с крупной цивилизованной розницей напрямую. Но все мероприятия по поддержке канала вендору реализовать трудно. Кто-то должен обеспечивать инфраструктуру. Желательно — умную, адаптивную. Поэтому производителю нужен VAD-дистрибьютор (value-added distributor). Тот, кто действительно способен создать реальную и необходимую добавленную стоимость.

За годы скучной канальной «классики» все как-то забыли, что изначально дистрибьютор — это сервисная компания. В один прекрасный момент дистрибьюторы решили, что с одной стороны держат за горло производителей, а с другой — розницу (уж не говоря о потребителе). Так что теперь производителю нужен дистрибьютор, который помнит о своем институциональном назначении и соответствует ему.

Производителю нужен дистрибьютор, который умеет брать на себя риски. Риски неплатежей, риски ответственности перед производителем со стороны ритейлеров («товар не продан») и риски непоставки товара со стороны вендора («спрос есть, товара нет»).

Нужен дистрибьютор, умеющий решить складские и логистические проблемы, демпфировать сезонные колебания, обеспечивать ротацию товара. Способный организовать и провести акции и мероприятия, направленные на продвижение и улучшение сбыта товара. Готовый взять на себя профессиональный контроль над всеми мелочами, из которых и складывается торговля, включая отслеживание выкладки товара в точках продаж и качество подготовки продавцов.

Сервисов, обладающих добавленной стоимостью и ценностью для производителя, немало. Вот такими и должны стать дистрибьюторы. А не метаться по рынку с криками о том, что «производители идут напрямую в розницу и им больше не нужны партнеры». Нужны партнеры, нужны. Не нужны халтурщики и дармоеды.

А еще производителям и рознице нужен переводчик. И за это они готовы платить дистрибьютору, способному сделать продуктивным диалог между тем, кто сделал товар, и тем, кто обменивает его на деньги покупателя. Причем это не просто переводчик, а еще и структура, способная соединить две разные культуры — производственную и розничную.

Ассортимент, маркетинг, демозоны, мерчандайзинг, обучение персонала, сервис… Дистрибьютору есть чем заняться.

Все очень похоже на то, что случилось в туристическом бизнесе. Раньше агентства спокойно продавали авиабилеты и получали часть маржи. А потом пришел Интернет и предоставил туристам возможность покупать электронные билеты самостоятельно. Исчезли туристические агентства? Нет. Они просто стали заниматься тем, чем и должны были всегда: продавать услуги, сервисы.

С дистрибуцией все то же самое. Ничего ужасного не происходит. Мало того, это всем на пользу. И покупателю в том числе.