«Больше всего я люблю людей», — Мартин Сенн, генеральный директор Zurich Financial Services
Почему Zurich Financial Services сбавила обороты в России, но при этом считает ее одним из приоритетных рынков? Какие возможности дал группе мировой кризис? Отвечает Мартин Сенн.
В 2007 г. Zurich Financial Services купила у бизнесмена Михаила Николаева билет на российский рынок — страховую компанию «Наста» группа оценила в $400 млн. Прежний руководитель Zurich — Джеймс Широ был в восторге от России и говорил об амбициозных целях — войти в пятерку крупнейших игроков местного рынка и проч., и проч. Но кризис остудил пыл иностранцев, признает его преемник Мартин Сенн. Zurich закрыла множество филиалов, стала активно чистить портфель и сократила объем премии. А некоторые конкуренты и вовсе поспешили проводить одного из лидеров мирового страхования из России. Российский «Цюрих» замыкает третью десятку рэнкинга страховщиков, но этот рынок — один из приоритетов Zurich и группа будет инвестировать в Россию, твердит Сенн. О своих отношениях с Россией и мировом бизнесе Zurich он рассказал «Ведомостям».
— Какое влияние оказал глобальный экономический кризис на деятельность Zurich Financial Services и потеряла ли группа каких-либо ключевых глобальных клиентов в результате сложившейся ситуации на финансовых рынках?
— Последствия для сектора финансовых операций были, конечно же, ощутимыми, но для начала нужно разграничить банки и страховые компании — это разные бизнес-модели, я буду говорить только о страховых компаниях. С момента своего начала в 2008 г. и до настоящего времени кризис главным образом сказался на инвестиционных активах страховщиков. В этой связи было затронуто немало игроков рынка. Вместе с тем понижение процентных ставок по всему миру в качестве меры реагирования на кризис оказало очень серьезное влияние, поскольку значительная часть дохода страховой компании — фиксированный доход — чувствительна к изменениям процентной ставки. Это повлияло на доходность многих страховщиков. И на данный момент, по нашим самым оптимистичным оценкам, потенциал роста на сложившихся рынках, в частности в США и Европе, останется низким еще довольно долго, неустойчивость финансовых рынков будет высокой, что, естественно, закрепит проблемы. Мы считаем, что наша компания имеет достаточно сильные позиции, чтобы справиться с этими сложностями. Недавно мы опубликовали наши результаты за девять месяцев работы и, должен признаться, очень довольны этими результатами. Отвечая на вторую часть вопроса, потеряли ли мы клиентов, — нет, наоборот, финансовая устойчивость и потенциал Zurich — то, как мы преодолеваем нынешние сложности, — дают нашим клиентам уверенность в том, что они имеют дело с надежным платежеспособным партнером; это очень важно, особенно для нашего бизнеса по страхованию жизни, крайне важно для подразделения глобального корпоративного страхования (Global Corporate), где долгосрочные отношения являются определяющим фактором, а кредитоспособность — крайне существенна. Поэтому в результате мы даже выиграли.
— То есть у вас появились новые клиенты?
— Да, на глобальном уровне — несомненно. Таким образом, идет органический рост, но мы также сделали и крупные поглощения: так, например, в США мы совместно с компанией Farmers приобрели у AIG страховую компанию 21st Century, что оказалось очень ценным приобретением два года назад. В 2011 г. мы закрыли сделку в Малайзии, приобрели компанию Malaysian Assurance Alliance Berhad, что создает нам очень выгодное положение на малайзийском рынке. Кроме того, мы только что завершили сделку с банком Santander в Латинской Америке — очень важный шаг, благодаря которому мы станем одним из ведущих страховщиков в этом регионе. Таким неорганическим путем мы получаем доступ к новым клиентам, огромному количеству потенциальных клиентов, что позволит нам нарастить бизнес в целом.
— Получается, кризис дал вам возможности для роста?
— Я полагаю, мы смогли воспользоваться этими возможностями, поскольку были сильнее остальных. В нормальных условиях конкуренция на рынке за такие поглощения была бы выше или подобные поглощения не были бы возможны. Мы не считаем, что во время кризиса нужно спрятать голову в песок и паниковать. Нет, мы всегда ищем новые возможности в различных ситуациях, но при этом соблюдаем дисциплину, делаем это спокойно, мы терпеливы: компании почти 140 лет, поэтому нет необходимости торопиться обязательно сделать все в течение ближайших двух месяцев. Мы ждем и, когда появляется возможность, используем ее. Поэтому очень важно в нынешней сложной ситуации в мире, где наблюдается неопределенность, неустойчивость, низкий уровень роста, иметь несколько основополагающих принципов. Необходимо генерировать сильные финансовые потоки, иметь прибыльный бизнес (если бизнес не прибылен — будет сложно привлечь капитал), поэтому доходность очень важна. Кроме того, нужен сильный баланс, чтобы иметь возможность амортизировать удары и сюрпризы рынка. Нужен хороший бренд. Нужна глобальная диверсификация, как у нас. И еще способность поддерживать уровень выручки и даже наращивать бизнес в существующей среде. Мы отвечаем всем этим критериям. Поэтому мы довольны положением Zurich на данный момент.
— То есть у компании есть все, о чем вы говорили?
— Несомненно, и я думаю, что результат за последние девять месяцев служит тому доказательством. Мы продемонстрировали операционную прибыль в $3,2 млрд чистого дохода после уплаты налогов, и это, заметьте, в контексте одного из самым сложных годов с точки зрения стихийных бедствий! Наша компания — глобальный страховщик, поэтому, где бы ни произошло стихийное бедствие, это затрагивает и нас. Этот год начался с наводнений в Австралии, в феврале было землетрясение в Новой Зеландии, в марте — землетрясение и цунами в Японии, в апреле — мае — невероятные торнадо в США, затем шторм с градом в Швейцарии и Германии. Каждый месяц! Количество катастроф за первые шесть месяцев года было в 10 раз выше, чем за предшествующие 10 лет. Это огромный удар. Наши выплаты, количество заявленных страховых случаев в результате этих бедствий были очень высокими. Тем не менее, несмотря на это и на непростую ситуацию на финансовых рынках, мы продемонстрировали хорошую прибыльность, доходность капитала и, самое главное, очень сильный баланс. Я доволен финансовым положением Zurich.
— Какие уроки люди должны извлечь из этого кризиса?
— Я думаю, одним из важных уроков было осознание необходимости сосредоточиться на своем основном бизнесе. Если ваши бизнес-модель и предложение очень широки и вы занимаетесь всем, начиная со страхования и заканчивая торговлей, от управлением активами до банковской деятельности, ваше предложение становится очень сложным и очень запутанным. Мы видели, что некоторые компании столкнулись с серьезными проблемами, потому что они больше не занимались собственно страхованием, а превратились в торговые дома. У них все смешалось. Это один урок. Другой важный урок: в страховом бизнесе бизнес-модель, зависящая от дохода финансовых активов, неустойчива. Если происходят потрясения на рынке, как сейчас, вы теряете этот вид дохода — и прибыльность падает. Этот момент очень важен, так как проблемы возникают не потому, что страховая компания продает плохой продукт, — часто это происходит из-за инвестиционной стратегии, которую ведет компания. Начинают думать о том, как увеличить доход, делая ставки на финансовых рынках. Затем покупают недвижимость и другие классы активов, чтобы получить больший доход. Увеличивают долю заемного капитала в балансе, она становится слишком большой, и тут начинаются проблемы. Поэтому нужно придерживаться основной деятельности, нужно понять зависимость между активами и пассивами, как ими управлять. Бизнес-модель не должна зависеть от дохода на финансовых рынках. Говоря о видах страхования, которые нужны в вашей модели страхового бизнеса, в вашей андеррайтинговой модели, здесь вашей организации нужно иметь свое ноу-хау, которое позволит ими эффективно управлять. Всегда стремитесь к диверсификации бизнес-портфеля и инвестиционного портфеля — не кладите все яйца в одну корзину. Не менее важно избегать концентрации посредством диверсификации. Некоторые компании делали ставку на один актив или один регион, а потому были слишком подвержены рискам. Как вы знаете, риск — это наш бизнес, мы страхуем риски по всему миру, поэтому нам необходимо управлять этими рисками, опираясь на основополагающие принципы; если у вас нет прочных принципов, которыми вы никогда не поступитесь, вы отклоняетесь от цели. Один из наших принципов — прибыльность: независимо от того, сколько продуктов мы продаем, мы должны думать о рыночной конъюнктуре. Таким образом, уроки просты: это диверсификация, это основной бизнес, это хорошая капитализация — не гонитесь за объемом, поступаясь прибыльностью, стремитесь к балансу в вашей структуре бизнеса и привлекайте высококвалифицированных специалистов для управления бизнесом, таких специалистов, которые не прельщаются шумом на рынке. Шум — это высокие ожидания доходности, и вы хотите, чтобы они подскочили, потому что вы стремитесь заработать дополнительные 50%. И сейчас, когда вокруг много шума, нужно сохранять спокойствие и придерживаться принципов, иначе у вас закружится голова от всех этих слухов о правительственных облигациях и т. п. Сохраняйте спокойствие… Следуя этим принципам, мы успешно преодолеваем кризис. За время кризиса у нас не было ни одного убыточного квартала, и, вообще, у нас не было убыточных кварталов с 2003 г. Мы постоянно демонстрируем хорошую доходность, мы выплатили, вероятно, лучшие дивиденды в страховом секторе. И мы продолжаем наращивать бизнес и поддерживаем очень сильный баланс. В этом проявляется дисциплина управления бизнесом.
— Каковы ключевые рынки компании Zurich? Правда ли, что Европа, в частности Центральная и Восточная Европа, не является высокоприоритетным регионом для Zurich?
— Сначала отвечу на первую часть вопроса. Zurich — это глобальная страховая компания, мы ведем бизнес по всему миру, напрямую и через различных партнеров. У нас очень сильные позиции в США и Европе. Немногие страховые компании сильны на обоих рынках. Мы являемся крупнейшей иностранной страховой компанией в США и лидером на многих европейских рынках. Это наши ключевые, или основные, рынки. Но мы понимаем, что необходимо расширяться, и приоритетом здесь являются Латинская Америка, Ближний Восток, Юго-Восточная Азия и Африка. Это и есть ответ на ваш вопрос о Восточной Европе. Там наши позиции, вероятно, самые слабые. Но на многих развивающихся рынках, где мы имеем присутствие, наши позиции очень сильны. Я уже говорил о Латинской Америке, где вместе с банком Santander мы имеем очень сильное присутствие: с точки зрения подписанных премий мы будем на 3-м месте по страхованию жизни, на 6-м — по общему страхованию, а в целом займем 4-е место в Латинской Америке. На некоторых рынках мы уже присутствовали задолго до сделки со Santander — в Чили, в Аргентине мы уже являемся крупнейшим игроком на рынке и очень довольны этим.
Что касается Восточной Европы, там у нас нет значимого присутствия. Мы ведем непрямой бизнес, но не на местном уровне. И если когда-то появится возможность укрепить наши позиции в Восточной Европе, мы рассмотрим такую возможность и воспользуемся ею. Но опять же необходимо придерживаться строгих принципов по отношению к рынку, нужно обеспечить прибыльность и сделать это относительно быстро. Такое присутствие принесет компании Zurich долгосрочную пользу.
— Расширение в Восточную Европу — одна из ваших целей?
— Все это в будущем. Не называя конкретных сроков, это средне- или долгосрочная перспектива, поскольку Восточная Европа — это значительная часть Европы. И если у вас нет местного страховщика, местного присутствия, со стратегической точки зрения вы, естественно, упускаете возможности. И не хотелось бы такую возможность упускать. С другой стороны, это не то, о чем я думаю постоянно, потому что на данный момент подобной перспективы я не вижу. Но рынки развиваются, меняются, меняется динамика, и, если такая возможность возникнет, мы рассмотрим ее.
— Zurich — международный игрок. Какой рынок можно назвать домашним для Zurich?
- Наши главные внутренние рынки — это, безусловно, ключевые рынки Европы, например Швейцария. Но швейцарский рынок маленький, и там нет больших перспектив для роста. Кстати, по этой причине мы и являемся глобальной компанией, в следующем году мы отмечаем 100 лет присутствия в США. Компания Zurich была основана в 1872 г., и, поскольку рынок Швейцарии мал, многим швейцарским компаниям (Nestle, Swiss RE, Credit Suisse, UBS, Zurich и др.) пришлось на ранней стадии развития расширяться на рынки других стран. На внутреннем рынке просто не было роста! В России или в Китае рынок огромен: рост на собственном рынке займет долгое время, прежде чем вы задумаетесь о выходе на международный рынок. У нас все наоборот, нам пришлось уже на ранней стадии выйти за пределы Швейцарии. Тот факт, что в Швейцарии столько крупных глобальных организаций, объясняется тем, что у нас просто не было другого выбора. Через 20-30 лет после основания в 1872 г. компания Zurich начала расширяться. Мы вышли на рынок США в 1912 г., а также на другие европейские рынки. Поэтому, отвечая на вопрос, какие рынки являются внутренними или ключевыми, могу сказать, что у нас сильные позиции в Швейцарии, Германии, Соединенном Королевстве, Испании, Ирландии — в этих странах мы занимаем ключевые позиции на страховом рынке. И в США, как я уже упоминал, с учетом Farmers, которой мы управляем, но не владеем, а также Zurich North America Commercial наша компания является третьей крупнейшей страховой компанией. И сейчас нашим приоритетом на долгие годы остается расширение и укрепление нашей рыночной позиции в Латинской Америке и Азии. Но должен заметить, мы работаем и в России, и я рассматриваю Россию как важный рынок с существенными перспективами на многие годы вперед.
— Развитие международного бизнеса требует больше времени, ресурсов?
— Я думаю, наше предложение является очень выгодным для всех участников — клиентов, акционеров, сотрудников, — поскольку мы глобальная компания. Мы имеем возможность сказать нашим сотрудникам, что мы работаем по всему миру и предлагаем им перспективу с точки зрения карьерного развития. Вчера у нас состоялось общее собрание с российскими коллегами, и мне был задан вопрос: «Можем ли мы работать в рамках компании Zurich в других странах?» Я ответил: «Конечно! И нужно обязательно пользоваться этими возможностями». В нашей штаб-квартире работают представители более 40 стран, больше иностранцев, чем швейцарцев. Иногда мне кажется, что я единственный швейцарец в штаб-квартире в Цюрихе, потому что я вижу там людей со всего мира! (Смеется.) Из России, из Латинской Америки, из Азии, из Африки — удивительное разнообразие! Не во многих компаниях такое увидишь. Только глобальные компании могут предложить подобное.
Что касается клиентов: скажем, если в Боливии сгорит завод, мы узнаем о потенциальных рисках и делимся этими знаниями с владельцами подобных предприятий, например, в Китае — мы используем глобальные знания в работе с нашими клиентами. Акционерам мы предлагаем диверсификацию, поскольку у нас есть глобальный потенциал, что делает бизнес более эффективным и позволяет лучше диверсифицировать риски. Это закон больших чисел. Такая диверсификация выгодна акционерам, так как у нас есть необходимая критическая масса. Поэтому очень важно соблюдать дисциплину в управлении, и мы считаем, что с нашей платежеспособностью, которая помогает нам преодолеть кризис, с тем, как мы управляем рисками, с тем, как мы управляем бизнесом в различных странах, мы можем многое предложить нашим акционерам. И я думаю, еще важнее будет развивать эту модель. Но это справедливо для любого бизнес-предложения, в страховании или в другой сфере деятельности: либо вы играете на глобальном уровне, либо занимаете исключительно местную нишу и имеете конкурентоспособное местное предложение. Но вы же не хотите останавливаться на полпути. Поэтому у вас будут глобальные конкуренты, а также местные конкуренты, которые очень сильны на каждом отдельном рынке.
— Вы знаете названия местных конкурентов в России?
— Да, конечно. Мы с вами оба знаем список крупных компаний и их долю на рынке. И в России доля на рынке у нашей компании, безусловно, не самая значительная. Но мы вполне можем добиться более высокой позиции, и вчера мы провели плодотворные обсуждения с российским руководством компании. Должен признаться, большое впечатление производит на меня то, что я вижу во время своих поездок на местах. Конечно, я всегда просматриваю цифры, чтобы следить за развитием издалека, но, когда я увидел все своими глазами и руководство рассказало мне, чем они занимаются и как трансформируют бизнес, какие шаги по трансформации были предприняты, я был поражен достигнутым прогрессом и сейчас оптимистично настроен в отношении нашей позиции. Естественно, мы планируем расширять нашу зону влияния в России на долгие годы вперед.
— Россия — это один из ваших основных рынков, из рынков с большим потенциалом?
— Да, несомненно! Это рынок с огромным потенциалом, где многие страховые компании ведут очень успешный страховой бизнес. Это рынок, который продолжает открываться и становится более либеральным с точки зрения нормативных требований, более открытым для иностранных, скажем так, конкурентов. Это рынок с огромным населением, где идет экономический рост. Я думаю, Россия приобретает все большее экономическое значение в мире — и эта тенденция продолжится. Страховое проникновение на местном рынке пока что на очень низком уровне, но с ростом экономики, с увеличением благосостояния, развитием коммерческой деятельности возникает спрос на страховые продукты. Ведь если нечего терять, то нечего и страховать. С ростом доходов, с появлением все большего числа предприятий растет и потребность в страховании от рисков. И именно здесь Zurich может и хочет играть важную роль. Не только в личных видах страхования, но и в коммерческом страховании. Должен заметить, у нас уже неплохая позиция в коммерческих видах страхования в России, и наша прибыльность здесь также высока. Что касается личного страхования, у нас есть много конкурентов, которые более активны на рынке. Но мы будем работать над этим.
— Более трех лет назад я разговаривал с вашим предшественником Джеймсом Широ. Он сказал, что одна из амбициозных целей Zurich в России — стать одной из топ-5 компаний в последующие пять, возможно, 10 лет. Какова нынешняя стратегия группы в России. Каковы задачи? Какие целевые показатели поставлены перед российским руководством? И какую позицию в России вы планируете занять в последующие 5-10 лет?
— Наш приоритет — быть лучшей страховой компанией на тех рынках, где мы присутствуем, в соответствии с ожиданиями акционеров, клиентов, сотрудников. И мы стараемся соответствовать этой цели. И в группе, и на местном уровне. Достаточно ли прибылен наш бизнес? Это важно для акционеров. Полностью ли удовлетворены наши клиенты? И каков уровень вовлеченности сотрудников в этом году? Я еще не видел результатов этого исследования, но надеюсь, что показатели продолжат расти. [Уровень вовлеченности определяется согласно регулярно проводимому среди сотрудников Zurich по всему миру анонимному онлайн-опросу] Это первая цель. И здесь мы подходим к вашему вопросу о соответствующей рыночной позиции. Мы не ставим слишком конкретных целей, но, естественно, нужно набрать критическую массу. Это зависит от рынка. Например, в США, крупнейшем страховом рынке в мире, мы номер три — это очень сильная позиция, но, если бы это было 4-е или 6-е место, мы все равно были бы очень прибыльными. У нас все равно была бы необходимая критическая масса. В России мы, наверное, на 16-м или 17-м месте по личным видам страхования из 600 компаний. 16 из 600 — это не так уж и плохо. Но будучи на 16-м или 17-м месте по доле рынка, сложно добиться прибыльности по личным видам страхования, потому что объем недостаточно велик. Поэтому мы должны выйти на такую позицию, чтобы иметь достаточный объем для обеспечения прибыльности бизнеса, и такова наша цель на российском рынке. С коммерческим страхованием ситуация иная — мы уже достигли той позиции, на которой страхование становится прибыльным. Я думаю, наш глобальный потенциал для поддержки средних и крупных российских корпораций уже является очень хорошим предложением, и мы удовлетворены тем, как обстоят дела в этой линии бизнеса здесь. Вместе с тем я доволен процессом трансформации. Когда мы расширили зону влияния в России путем приобретения компании «Наста», нашим ожиданиям помешал финансовый кризис. Финансовый кризис изменил положение вещей, и мы должны были отреагировать на это. На местном уровне мы активно расширяем зону влияния, совершенствуемся, и я доволен действиями руководства. Они проделали прекрасную работу с точки зрения реструктуризации бизнеса в ответ на финансовый кризис. А финансовый кризис отразился и на России: внезапно упали продажи иностранных автомобилей, соответственно, упал спрос и на страхование — если мы говорим о личном страховании, но мы успешно реагируем на эту ситуацию. Я надеюсь и ожидаю, что и наша позиция на российском рынке также улучшится.
— Какие инвестиции Zurich планирует в России?
— За последние годы мы сделали значительные инвестиции в России. Мы не даем конкретных цифр по инвестициям, но можем сказать, что заинтересованы в этом рынке. Поэтому, естественно, будем продолжать инвестирование, необходимое для развития бизнеса.
— Вы подразумеваете органический рост или также неорганический? Возможно, вы планируете выкупить какого-нибудь конкурента или несколько компаний?
— Естественно, мы не можем раскрывать конкретику наших планов по приобретению. Но в целом, и не только в России, мы всегда рассматриваем обе альтернативы: органический и неорганический рост. При этом важно проявлять дисциплину, когда речь идет о потенциальном слиянии или покупке. Мы всегда учитываем три фактора. Первое: имеет ли это смысл со стратегической точки зрения. И стратегически в большинстве случаев это имеет смысл, поскольку это всегда ведет к росту. Но нужно, чтобы это было целесообразно с точки зрения нашей продуктовой линейки и ряда иных факторов.
Во-вторых: насколько привлекательна эта операция. Сможет ли она соответствовать нашим требованиям по минимальной приемлемой норме доходности, оправдаются ли наши ожидания по прибыльности? Зачастую это непросто понять, так как приходится иметь дело с предположениями на будущее. Вам нужно иметь четкое представление о том, чего вы ожидаете, каковы возможности рынка. И здесь мы проявляем сдержанность, поскольку, осуществляя приобретение, мы стремимся к росту активов и росту прибыли на акцию. Мы не хотим, чтобы приобретенная компания вышла на прибыльность только спустя многие годы после приобретения. Мы стремимся к быстрой отдаче. Поэтому важно чувствовать, чего вы можете достичь, а чего нет.
В-третьих, культура: насколько компании соответствуют друг другу, сможем ли мы должным образом провести интеграцию после слияния. Таковы наши критерии. Что касается вашего вопроса, естественно, мы хотим наращивать бизнес органически. Но если возникает возможность неорганического расширения, которая отвечает всем нашим критериям, мы исследуем ее. На данный момент конкретного плана по такому расширению нет.
— Одна из ваших глобальных целей — прибыльный рост для компании и группы в целом. Возможно, стоит закрыть личные виды страхования в России и заниматься только коммерческим страхованием… Это не шутка — что вы думаете об этом? Как вы считаете, возможно, лучше отказаться от тех видов страхования, которые приносят только убытки?
— На данный момент, следуя нашей стратегии, мы стремимся расширить зону влияния на рынке и в личном, и в коммерческом страховании. Мы добились значительного прогресса в улучшении основного бизнеса и реструктуризации бизнеса, я доволен действиями руководства в России. Должен сказать, я горжусь вовлеченностью российских сотрудников, я думаю, они прекрасно работают. Мы не рассматривали возможность выхода из каких-либо линий бизнеса. Я думаю, с нашей сильной позицией, сильным балансом, способностью генерировать финансовые потоки Zurich имеет все шансы стать конкурентоспособным игроком на рынке. Именно над этим мы сейчас и работаем.
— Вы рассуждали о преимуществах Zurich: международная компания, где сотрудники работают как одна большая интернациональная команда. Не могли бы вы рассказать, каковы преимущества Zurich в России. Почему российские клиенты должны выбирать продукты именно вашей компании, а не других — будь то международные или местные компании?
— Zurich — это очень сильный международный бренд с большим капиталом, а также прекрасными интеллектуальными ресурсами. У нас глубокие и основательные технологии и навыки. Мы можем использовать наш глобальный опыт, привносить его на местные рынки. Это важнее в коммерческих видах страхования, личное страхование более коммодитизировано. Оно проще с точки зрения предложения продукта, но, что важнее, это возможность дистрибуции. Здесь есть связь с вашим вторым вопросом — дистрибуция посредством мультидистрибуции. Мы занимаемся этим на глобальном уровне, в зависимости от потребностей рынка используя многочисленные каналы — начиная с агентов и заканчивая банковским страхованием и прямыми продажами. На каждом рынке мы стремимся продавать продукты через каналы мультидистрибуции. На местном рынке мы делаем то же, что и на любом другом рынке. Еще раз обозначу то, что мы можем предложить нашим коммерческим клиентам — глобальным корпорациям, а также малым и средним предприятиям, — у нас обширное ноу-хау в рисковом консультировании и, несомненно, очень устойчивая позиция. Что касается личных видов страхования, наши возможности по урегулированию убытков с использованием глобального опыта — очень важный фактор, несравнимый с другими участниками рынка.
— Бывали ли вы в России раньше? Сколько раз и когда?
— Да, это мой третий визит. Последний раз я был здесь в 1997-1998 гг. Довольно давно. Поэтому, можно сказать, назрела необходимость вернуться. Я являюсь генеральным директором Zurich Financial Services уже второй год, и это моя первая поездка в Россию в этой роли. Я очень рад, что приехал сюда, и пообещал коллегам, что скоро вернусь. Мне очень нравится Россия, я очарован вашей страной, народом, культурой.
— С каких пор?
— Всегда, с детства. Даже не знаю… Я вчера сказал коллегам, что в России есть что-то, что завораживает меня. Не могу точно определить, что именно: культура, территория, богатство природы. Особенно значимость России, ее прогресс, имеющий место после исторических событий, когда Россия стала открытой страной. Невероятно, насколько она изменилась с моей последней поездки. Я имею в виду степень открытости. И то, какое благосостояние это принесло. Думаю, несомненно, это будет продолжаться.
— Вы бывали только в Москве или в других городах тоже?
— Только в Москве. Хотя нет — я несколько раз останавливался во Владивостоке по пути в Юго-Восточную Азию. Всего два или три раза. И только в аэропорту. Кроме того, вчера в московском офисе я видел карту, на которой булавками были обозначены города нашего присутствия…
— В мире или в России?
— В России. И я подумал: как много мест, которые я должен посетить. Булавок так много, что я мог бы целый год ездить по России, только чтобы посетить все офисы. Кроме того, я хочу вернуться сюда частным образом. Хочу поехать в Санкт-Петербург. В этот раз со мной приехала моя жена, это ее первая поездка в Россию, и она совершенно очарована. У нас есть еще одна связь с Россией: в Швейцарии я поддерживаю студентов музыкальной академии. Сейчас уже два года помогаем одной студентке. Это очень талантливая русская пианистка родом из Москвы, она учится в Цюрихе на концертном отделении, а через год начнет учебу на сольном. Прекрасная студентка. Через нее я связан с Россией, я встречаюсь с ней, когда она приходит к нам на обед и практикуется в игре на фортепьяно.
— Вас что-нибудь удивило в России, в Москве?
— Было очень интересно увидеть, как все меняется. Несколько десятилетий назад Россия была закрытой страной, а сейчас это открытая страна, которая имеет сильные позиции на международной арене, она развивается — и благосостояние здесь растет. Раньше ее воспринимали как угрозу, а сейчас — как возможность. К сожалению, у меня не было достаточно времени, чтобы прогуляться и увидеть больше. Я слышал, что люди жалуются на пробки. Я сам вожу машину каждый день и удивлен этими жалобами, поскольку мне не показалось, что ситуация так уж плоха.
— У вас есть какие-нибудь хобби и интересы? Как вы проводите свободное время?
— Прежде всего я очень люблю свою работу. У меня много интересов: увлекаюсь архитектурой, искусством и дизайном, поэтому слежу за новостями в этой сфере. У меня есть друзья из этой сферы, поэтому многое я узнаю от них, иногда вместе с ними участвую в разработке дизайна мебели… Мне это очень нравится. Я занимаюсь спортом, поддерживаю себя в форме, хожу в спортзал, езжу на велосипеде в городе и по горам, плаваю, иногда играю в гольф. Сейчас снова займусь горными лыжами, я не катался уже много лет, а раньше занимался сноубордом. Хожу в походы. Моя жена — музыкант, скрипач, поэтому мне нравится музыка…
— Вот почему вы помогаете студентам из музыкальной академии.
— Именно. А еще и потому, что часто они очень бедны. Хорошо, когда есть возможность помогать людям, которые нуждаются в этом. Мне это интересно. Но больше всего я люблю людей, встречаться с людьми, проводить время с ними, я очень многое узнаю от других.
— Значит, работа дала вам такие возможности?
— Да, особенно доступ к разнообразным культурам. Я люблю путешествовать, хоть это и требует большого запаса энергии, но в то же время доставляет удовольствие, обогащает. Это очень важно. У меня есть двое детей: дочери 23 года, сыну 20 лет. Они уже взрослые и покинули наш дом.
— Спасибо. Надеюсь, это интервью заинтересует читателей и ваших клиентов.
— И сотрудников. Надеюсь, встретимся снова, когда будете в Швейцарии!
Биография
Родился в 1957 г. в городе Базеле, получил диплом по специальности «коммерция и банковское дело» в Базельской бизнес-школе, окончил программу Advanced Management Program в Гарвардской бизнес-школе (США)
1976 начал работать в Swiss Bank Corporation, где прошел путь от банковского служащего до управляющего офисом компании в Токио
1994 управляющий казначейством головного офиса Credit Suisse, с 2003 г. – директор по инвестициям Swiss Life Group
2006 начал работу в Zurich Financial Services директором по инвестициям, с 2010 г. – генеральный директор группы
Штрихи к портрету
«Прежде всего, я очень люблю свою работу. У меня много интересов: увлекаюсь архитектурой, искусством и дизайном, поэтому слежу за новостями в этой сфере. У меня есть друзья из этой сферы, поэтому многое я узнаю от них, иногда вместе с ними участвую в разработке дизайна мебели... Мне это очень нравится».
«Я занимаюсь спортом, поддерживаю себя в форме, хожу в спортзал, езжу на велосипеде в городе и по горам, плаваю, иногда играю в гольф. Сейчас снова займусь горными лыжами, я не катался уже много лет, а раньше занимался сноубордом. Хожу в походы. Моя жена – музыкант, скрипач, поэтому мне нравится музыка...»
«Но больше всего я люблю людей, встречаться с людьми, проводить время с ними, я очень многое узнаю от других. [Работа] дала мне доступ к разнообразным культурам. Я люблю путешествовать, хоть это и требует большого запаса энергии, но в то же время доставляет удовольствие, обогащает. Это очень важно. У меня есть двое детей, дочери 23 года, сыну 20 лет. Они уже взрослые и покинули наш дом...»
Zurich Financial Services - финансовая группа
Все акции – в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы – Norges Bank (3,1%) и Aberdeen Asset Management (3%).
Капитализация – 31,21 млрд швейцарских франков ($32,68 млрд на 20.00 мск 9.01.2012).
Финансовые показатели (9 месяцев 2011 г.):
Выручка (подписанные страховые премии) – $36,39 млрд,
Чистая прибыль – $3,25 млрд.
В рейтинге Forbes занимает 5-е место среди страховых компаний по размеру прибыли.
О Санкт-Петербурге
«Хочу поехать в Санкт-Петербург. В этот раз со мной приехала моя жена, это ее первая поездка в Россию, и она совершенно очарована. У нас есть еще одна связь с Россией: в Швейцарии я поддерживаю студентов Музыкальной академии. Сейчас уже два года помогаем одной студентке. Это очень талантливая русская пианистка, родом из Москвы, она учится в Цюрихе, на концертном отделении, а через год начнет учебу на сольном. Прекрасная студентка. Через нее я связан с Россией, я встречаюсь с ней, когда она приходит к нам на обед и практикуется в игре на фортепиано». >Ведомости
В 2007 г. Zurich Financial Services купила у бизнесмена Михаила Николаева билет на российский рынок — страховую компанию «Наста» группа оценила в $400 млн. Прежний руководитель Zurich — Джеймс Широ был в восторге от России и говорил об амбициозных целях — войти в пятерку крупнейших игроков местного рынка и проч., и проч. Но кризис остудил пыл иностранцев, признает его преемник Мартин Сенн. Zurich закрыла множество филиалов, стала активно чистить портфель и сократила объем премии. А некоторые конкуренты и вовсе поспешили проводить одного из лидеров мирового страхования из России. Российский «Цюрих» замыкает третью десятку рэнкинга страховщиков, но этот рынок — один из приоритетов Zurich и группа будет инвестировать в Россию, твердит Сенн. О своих отношениях с Россией и мировом бизнесе Zurich он рассказал «Ведомостям».
— Какое влияние оказал глобальный экономический кризис на деятельность Zurich Financial Services и потеряла ли группа каких-либо ключевых глобальных клиентов в результате сложившейся ситуации на финансовых рынках?
— Последствия для сектора финансовых операций были, конечно же, ощутимыми, но для начала нужно разграничить банки и страховые компании — это разные бизнес-модели, я буду говорить только о страховых компаниях. С момента своего начала в 2008 г. и до настоящего времени кризис главным образом сказался на инвестиционных активах страховщиков. В этой связи было затронуто немало игроков рынка. Вместе с тем понижение процентных ставок по всему миру в качестве меры реагирования на кризис оказало очень серьезное влияние, поскольку значительная часть дохода страховой компании — фиксированный доход — чувствительна к изменениям процентной ставки. Это повлияло на доходность многих страховщиков. И на данный момент, по нашим самым оптимистичным оценкам, потенциал роста на сложившихся рынках, в частности в США и Европе, останется низким еще довольно долго, неустойчивость финансовых рынков будет высокой, что, естественно, закрепит проблемы. Мы считаем, что наша компания имеет достаточно сильные позиции, чтобы справиться с этими сложностями. Недавно мы опубликовали наши результаты за девять месяцев работы и, должен признаться, очень довольны этими результатами. Отвечая на вторую часть вопроса, потеряли ли мы клиентов, — нет, наоборот, финансовая устойчивость и потенциал Zurich — то, как мы преодолеваем нынешние сложности, — дают нашим клиентам уверенность в том, что они имеют дело с надежным платежеспособным партнером; это очень важно, особенно для нашего бизнеса по страхованию жизни, крайне важно для подразделения глобального корпоративного страхования (Global Corporate), где долгосрочные отношения являются определяющим фактором, а кредитоспособность — крайне существенна. Поэтому в результате мы даже выиграли.
— То есть у вас появились новые клиенты?
— Да, на глобальном уровне — несомненно. Таким образом, идет органический рост, но мы также сделали и крупные поглощения: так, например, в США мы совместно с компанией Farmers приобрели у AIG страховую компанию 21st Century, что оказалось очень ценным приобретением два года назад. В 2011 г. мы закрыли сделку в Малайзии, приобрели компанию Malaysian Assurance Alliance Berhad, что создает нам очень выгодное положение на малайзийском рынке. Кроме того, мы только что завершили сделку с банком Santander в Латинской Америке — очень важный шаг, благодаря которому мы станем одним из ведущих страховщиков в этом регионе. Таким неорганическим путем мы получаем доступ к новым клиентам, огромному количеству потенциальных клиентов, что позволит нам нарастить бизнес в целом.
— Получается, кризис дал вам возможности для роста?
— Я полагаю, мы смогли воспользоваться этими возможностями, поскольку были сильнее остальных. В нормальных условиях конкуренция на рынке за такие поглощения была бы выше или подобные поглощения не были бы возможны. Мы не считаем, что во время кризиса нужно спрятать голову в песок и паниковать. Нет, мы всегда ищем новые возможности в различных ситуациях, но при этом соблюдаем дисциплину, делаем это спокойно, мы терпеливы: компании почти 140 лет, поэтому нет необходимости торопиться обязательно сделать все в течение ближайших двух месяцев. Мы ждем и, когда появляется возможность, используем ее. Поэтому очень важно в нынешней сложной ситуации в мире, где наблюдается неопределенность, неустойчивость, низкий уровень роста, иметь несколько основополагающих принципов. Необходимо генерировать сильные финансовые потоки, иметь прибыльный бизнес (если бизнес не прибылен — будет сложно привлечь капитал), поэтому доходность очень важна. Кроме того, нужен сильный баланс, чтобы иметь возможность амортизировать удары и сюрпризы рынка. Нужен хороший бренд. Нужна глобальная диверсификация, как у нас. И еще способность поддерживать уровень выручки и даже наращивать бизнес в существующей среде. Мы отвечаем всем этим критериям. Поэтому мы довольны положением Zurich на данный момент.
— То есть у компании есть все, о чем вы говорили?
— Несомненно, и я думаю, что результат за последние девять месяцев служит тому доказательством. Мы продемонстрировали операционную прибыль в $3,2 млрд чистого дохода после уплаты налогов, и это, заметьте, в контексте одного из самым сложных годов с точки зрения стихийных бедствий! Наша компания — глобальный страховщик, поэтому, где бы ни произошло стихийное бедствие, это затрагивает и нас. Этот год начался с наводнений в Австралии, в феврале было землетрясение в Новой Зеландии, в марте — землетрясение и цунами в Японии, в апреле — мае — невероятные торнадо в США, затем шторм с градом в Швейцарии и Германии. Каждый месяц! Количество катастроф за первые шесть месяцев года было в 10 раз выше, чем за предшествующие 10 лет. Это огромный удар. Наши выплаты, количество заявленных страховых случаев в результате этих бедствий были очень высокими. Тем не менее, несмотря на это и на непростую ситуацию на финансовых рынках, мы продемонстрировали хорошую прибыльность, доходность капитала и, самое главное, очень сильный баланс. Я доволен финансовым положением Zurich.
— Какие уроки люди должны извлечь из этого кризиса?
— Я думаю, одним из важных уроков было осознание необходимости сосредоточиться на своем основном бизнесе. Если ваши бизнес-модель и предложение очень широки и вы занимаетесь всем, начиная со страхования и заканчивая торговлей, от управлением активами до банковской деятельности, ваше предложение становится очень сложным и очень запутанным. Мы видели, что некоторые компании столкнулись с серьезными проблемами, потому что они больше не занимались собственно страхованием, а превратились в торговые дома. У них все смешалось. Это один урок. Другой важный урок: в страховом бизнесе бизнес-модель, зависящая от дохода финансовых активов, неустойчива. Если происходят потрясения на рынке, как сейчас, вы теряете этот вид дохода — и прибыльность падает. Этот момент очень важен, так как проблемы возникают не потому, что страховая компания продает плохой продукт, — часто это происходит из-за инвестиционной стратегии, которую ведет компания. Начинают думать о том, как увеличить доход, делая ставки на финансовых рынках. Затем покупают недвижимость и другие классы активов, чтобы получить больший доход. Увеличивают долю заемного капитала в балансе, она становится слишком большой, и тут начинаются проблемы. Поэтому нужно придерживаться основной деятельности, нужно понять зависимость между активами и пассивами, как ими управлять. Бизнес-модель не должна зависеть от дохода на финансовых рынках. Говоря о видах страхования, которые нужны в вашей модели страхового бизнеса, в вашей андеррайтинговой модели, здесь вашей организации нужно иметь свое ноу-хау, которое позволит ими эффективно управлять. Всегда стремитесь к диверсификации бизнес-портфеля и инвестиционного портфеля — не кладите все яйца в одну корзину. Не менее важно избегать концентрации посредством диверсификации. Некоторые компании делали ставку на один актив или один регион, а потому были слишком подвержены рискам. Как вы знаете, риск — это наш бизнес, мы страхуем риски по всему миру, поэтому нам необходимо управлять этими рисками, опираясь на основополагающие принципы; если у вас нет прочных принципов, которыми вы никогда не поступитесь, вы отклоняетесь от цели. Один из наших принципов — прибыльность: независимо от того, сколько продуктов мы продаем, мы должны думать о рыночной конъюнктуре. Таким образом, уроки просты: это диверсификация, это основной бизнес, это хорошая капитализация — не гонитесь за объемом, поступаясь прибыльностью, стремитесь к балансу в вашей структуре бизнеса и привлекайте высококвалифицированных специалистов для управления бизнесом, таких специалистов, которые не прельщаются шумом на рынке. Шум — это высокие ожидания доходности, и вы хотите, чтобы они подскочили, потому что вы стремитесь заработать дополнительные 50%. И сейчас, когда вокруг много шума, нужно сохранять спокойствие и придерживаться принципов, иначе у вас закружится голова от всех этих слухов о правительственных облигациях и т. п. Сохраняйте спокойствие… Следуя этим принципам, мы успешно преодолеваем кризис. За время кризиса у нас не было ни одного убыточного квартала, и, вообще, у нас не было убыточных кварталов с 2003 г. Мы постоянно демонстрируем хорошую доходность, мы выплатили, вероятно, лучшие дивиденды в страховом секторе. И мы продолжаем наращивать бизнес и поддерживаем очень сильный баланс. В этом проявляется дисциплина управления бизнесом.
— Каковы ключевые рынки компании Zurich? Правда ли, что Европа, в частности Центральная и Восточная Европа, не является высокоприоритетным регионом для Zurich?
— Сначала отвечу на первую часть вопроса. Zurich — это глобальная страховая компания, мы ведем бизнес по всему миру, напрямую и через различных партнеров. У нас очень сильные позиции в США и Европе. Немногие страховые компании сильны на обоих рынках. Мы являемся крупнейшей иностранной страховой компанией в США и лидером на многих европейских рынках. Это наши ключевые, или основные, рынки. Но мы понимаем, что необходимо расширяться, и приоритетом здесь являются Латинская Америка, Ближний Восток, Юго-Восточная Азия и Африка. Это и есть ответ на ваш вопрос о Восточной Европе. Там наши позиции, вероятно, самые слабые. Но на многих развивающихся рынках, где мы имеем присутствие, наши позиции очень сильны. Я уже говорил о Латинской Америке, где вместе с банком Santander мы имеем очень сильное присутствие: с точки зрения подписанных премий мы будем на 3-м месте по страхованию жизни, на 6-м — по общему страхованию, а в целом займем 4-е место в Латинской Америке. На некоторых рынках мы уже присутствовали задолго до сделки со Santander — в Чили, в Аргентине мы уже являемся крупнейшим игроком на рынке и очень довольны этим.
Что касается Восточной Европы, там у нас нет значимого присутствия. Мы ведем непрямой бизнес, но не на местном уровне. И если когда-то появится возможность укрепить наши позиции в Восточной Европе, мы рассмотрим такую возможность и воспользуемся ею. Но опять же необходимо придерживаться строгих принципов по отношению к рынку, нужно обеспечить прибыльность и сделать это относительно быстро. Такое присутствие принесет компании Zurich долгосрочную пользу.
— Расширение в Восточную Европу — одна из ваших целей?
— Все это в будущем. Не называя конкретных сроков, это средне- или долгосрочная перспектива, поскольку Восточная Европа — это значительная часть Европы. И если у вас нет местного страховщика, местного присутствия, со стратегической точки зрения вы, естественно, упускаете возможности. И не хотелось бы такую возможность упускать. С другой стороны, это не то, о чем я думаю постоянно, потому что на данный момент подобной перспективы я не вижу. Но рынки развиваются, меняются, меняется динамика, и, если такая возможность возникнет, мы рассмотрим ее.
— Zurich — международный игрок. Какой рынок можно назвать домашним для Zurich?
- Наши главные внутренние рынки — это, безусловно, ключевые рынки Европы, например Швейцария. Но швейцарский рынок маленький, и там нет больших перспектив для роста. Кстати, по этой причине мы и являемся глобальной компанией, в следующем году мы отмечаем 100 лет присутствия в США. Компания Zurich была основана в 1872 г., и, поскольку рынок Швейцарии мал, многим швейцарским компаниям (Nestle, Swiss RE, Credit Suisse, UBS, Zurich и др.) пришлось на ранней стадии развития расширяться на рынки других стран. На внутреннем рынке просто не было роста! В России или в Китае рынок огромен: рост на собственном рынке займет долгое время, прежде чем вы задумаетесь о выходе на международный рынок. У нас все наоборот, нам пришлось уже на ранней стадии выйти за пределы Швейцарии. Тот факт, что в Швейцарии столько крупных глобальных организаций, объясняется тем, что у нас просто не было другого выбора. Через 20-30 лет после основания в 1872 г. компания Zurich начала расширяться. Мы вышли на рынок США в 1912 г., а также на другие европейские рынки. Поэтому, отвечая на вопрос, какие рынки являются внутренними или ключевыми, могу сказать, что у нас сильные позиции в Швейцарии, Германии, Соединенном Королевстве, Испании, Ирландии — в этих странах мы занимаем ключевые позиции на страховом рынке. И в США, как я уже упоминал, с учетом Farmers, которой мы управляем, но не владеем, а также Zurich North America Commercial наша компания является третьей крупнейшей страховой компанией. И сейчас нашим приоритетом на долгие годы остается расширение и укрепление нашей рыночной позиции в Латинской Америке и Азии. Но должен заметить, мы работаем и в России, и я рассматриваю Россию как важный рынок с существенными перспективами на многие годы вперед.
— Развитие международного бизнеса требует больше времени, ресурсов?
— Я думаю, наше предложение является очень выгодным для всех участников — клиентов, акционеров, сотрудников, — поскольку мы глобальная компания. Мы имеем возможность сказать нашим сотрудникам, что мы работаем по всему миру и предлагаем им перспективу с точки зрения карьерного развития. Вчера у нас состоялось общее собрание с российскими коллегами, и мне был задан вопрос: «Можем ли мы работать в рамках компании Zurich в других странах?» Я ответил: «Конечно! И нужно обязательно пользоваться этими возможностями». В нашей штаб-квартире работают представители более 40 стран, больше иностранцев, чем швейцарцев. Иногда мне кажется, что я единственный швейцарец в штаб-квартире в Цюрихе, потому что я вижу там людей со всего мира! (Смеется.) Из России, из Латинской Америки, из Азии, из Африки — удивительное разнообразие! Не во многих компаниях такое увидишь. Только глобальные компании могут предложить подобное.
Что касается клиентов: скажем, если в Боливии сгорит завод, мы узнаем о потенциальных рисках и делимся этими знаниями с владельцами подобных предприятий, например, в Китае — мы используем глобальные знания в работе с нашими клиентами. Акционерам мы предлагаем диверсификацию, поскольку у нас есть глобальный потенциал, что делает бизнес более эффективным и позволяет лучше диверсифицировать риски. Это закон больших чисел. Такая диверсификация выгодна акционерам, так как у нас есть необходимая критическая масса. Поэтому очень важно соблюдать дисциплину в управлении, и мы считаем, что с нашей платежеспособностью, которая помогает нам преодолеть кризис, с тем, как мы управляем рисками, с тем, как мы управляем бизнесом в различных странах, мы можем многое предложить нашим акционерам. И я думаю, еще важнее будет развивать эту модель. Но это справедливо для любого бизнес-предложения, в страховании или в другой сфере деятельности: либо вы играете на глобальном уровне, либо занимаете исключительно местную нишу и имеете конкурентоспособное местное предложение. Но вы же не хотите останавливаться на полпути. Поэтому у вас будут глобальные конкуренты, а также местные конкуренты, которые очень сильны на каждом отдельном рынке.
— Вы знаете названия местных конкурентов в России?
— Да, конечно. Мы с вами оба знаем список крупных компаний и их долю на рынке. И в России доля на рынке у нашей компании, безусловно, не самая значительная. Но мы вполне можем добиться более высокой позиции, и вчера мы провели плодотворные обсуждения с российским руководством компании. Должен признаться, большое впечатление производит на меня то, что я вижу во время своих поездок на местах. Конечно, я всегда просматриваю цифры, чтобы следить за развитием издалека, но, когда я увидел все своими глазами и руководство рассказало мне, чем они занимаются и как трансформируют бизнес, какие шаги по трансформации были предприняты, я был поражен достигнутым прогрессом и сейчас оптимистично настроен в отношении нашей позиции. Естественно, мы планируем расширять нашу зону влияния в России на долгие годы вперед.
— Россия — это один из ваших основных рынков, из рынков с большим потенциалом?
— Да, несомненно! Это рынок с огромным потенциалом, где многие страховые компании ведут очень успешный страховой бизнес. Это рынок, который продолжает открываться и становится более либеральным с точки зрения нормативных требований, более открытым для иностранных, скажем так, конкурентов. Это рынок с огромным населением, где идет экономический рост. Я думаю, Россия приобретает все большее экономическое значение в мире — и эта тенденция продолжится. Страховое проникновение на местном рынке пока что на очень низком уровне, но с ростом экономики, с увеличением благосостояния, развитием коммерческой деятельности возникает спрос на страховые продукты. Ведь если нечего терять, то нечего и страховать. С ростом доходов, с появлением все большего числа предприятий растет и потребность в страховании от рисков. И именно здесь Zurich может и хочет играть важную роль. Не только в личных видах страхования, но и в коммерческом страховании. Должен заметить, у нас уже неплохая позиция в коммерческих видах страхования в России, и наша прибыльность здесь также высока. Что касается личного страхования, у нас есть много конкурентов, которые более активны на рынке. Но мы будем работать над этим.
— Более трех лет назад я разговаривал с вашим предшественником Джеймсом Широ. Он сказал, что одна из амбициозных целей Zurich в России — стать одной из топ-5 компаний в последующие пять, возможно, 10 лет. Какова нынешняя стратегия группы в России. Каковы задачи? Какие целевые показатели поставлены перед российским руководством? И какую позицию в России вы планируете занять в последующие 5-10 лет?
— Наш приоритет — быть лучшей страховой компанией на тех рынках, где мы присутствуем, в соответствии с ожиданиями акционеров, клиентов, сотрудников. И мы стараемся соответствовать этой цели. И в группе, и на местном уровне. Достаточно ли прибылен наш бизнес? Это важно для акционеров. Полностью ли удовлетворены наши клиенты? И каков уровень вовлеченности сотрудников в этом году? Я еще не видел результатов этого исследования, но надеюсь, что показатели продолжат расти. [Уровень вовлеченности определяется согласно регулярно проводимому среди сотрудников Zurich по всему миру анонимному онлайн-опросу] Это первая цель. И здесь мы подходим к вашему вопросу о соответствующей рыночной позиции. Мы не ставим слишком конкретных целей, но, естественно, нужно набрать критическую массу. Это зависит от рынка. Например, в США, крупнейшем страховом рынке в мире, мы номер три — это очень сильная позиция, но, если бы это было 4-е или 6-е место, мы все равно были бы очень прибыльными. У нас все равно была бы необходимая критическая масса. В России мы, наверное, на 16-м или 17-м месте по личным видам страхования из 600 компаний. 16 из 600 — это не так уж и плохо. Но будучи на 16-м или 17-м месте по доле рынка, сложно добиться прибыльности по личным видам страхования, потому что объем недостаточно велик. Поэтому мы должны выйти на такую позицию, чтобы иметь достаточный объем для обеспечения прибыльности бизнеса, и такова наша цель на российском рынке. С коммерческим страхованием ситуация иная — мы уже достигли той позиции, на которой страхование становится прибыльным. Я думаю, наш глобальный потенциал для поддержки средних и крупных российских корпораций уже является очень хорошим предложением, и мы удовлетворены тем, как обстоят дела в этой линии бизнеса здесь. Вместе с тем я доволен процессом трансформации. Когда мы расширили зону влияния в России путем приобретения компании «Наста», нашим ожиданиям помешал финансовый кризис. Финансовый кризис изменил положение вещей, и мы должны были отреагировать на это. На местном уровне мы активно расширяем зону влияния, совершенствуемся, и я доволен действиями руководства. Они проделали прекрасную работу с точки зрения реструктуризации бизнеса в ответ на финансовый кризис. А финансовый кризис отразился и на России: внезапно упали продажи иностранных автомобилей, соответственно, упал спрос и на страхование — если мы говорим о личном страховании, но мы успешно реагируем на эту ситуацию. Я надеюсь и ожидаю, что и наша позиция на российском рынке также улучшится.
— Какие инвестиции Zurich планирует в России?
— За последние годы мы сделали значительные инвестиции в России. Мы не даем конкретных цифр по инвестициям, но можем сказать, что заинтересованы в этом рынке. Поэтому, естественно, будем продолжать инвестирование, необходимое для развития бизнеса.
— Вы подразумеваете органический рост или также неорганический? Возможно, вы планируете выкупить какого-нибудь конкурента или несколько компаний?
— Естественно, мы не можем раскрывать конкретику наших планов по приобретению. Но в целом, и не только в России, мы всегда рассматриваем обе альтернативы: органический и неорганический рост. При этом важно проявлять дисциплину, когда речь идет о потенциальном слиянии или покупке. Мы всегда учитываем три фактора. Первое: имеет ли это смысл со стратегической точки зрения. И стратегически в большинстве случаев это имеет смысл, поскольку это всегда ведет к росту. Но нужно, чтобы это было целесообразно с точки зрения нашей продуктовой линейки и ряда иных факторов.
Во-вторых: насколько привлекательна эта операция. Сможет ли она соответствовать нашим требованиям по минимальной приемлемой норме доходности, оправдаются ли наши ожидания по прибыльности? Зачастую это непросто понять, так как приходится иметь дело с предположениями на будущее. Вам нужно иметь четкое представление о том, чего вы ожидаете, каковы возможности рынка. И здесь мы проявляем сдержанность, поскольку, осуществляя приобретение, мы стремимся к росту активов и росту прибыли на акцию. Мы не хотим, чтобы приобретенная компания вышла на прибыльность только спустя многие годы после приобретения. Мы стремимся к быстрой отдаче. Поэтому важно чувствовать, чего вы можете достичь, а чего нет.
В-третьих, культура: насколько компании соответствуют друг другу, сможем ли мы должным образом провести интеграцию после слияния. Таковы наши критерии. Что касается вашего вопроса, естественно, мы хотим наращивать бизнес органически. Но если возникает возможность неорганического расширения, которая отвечает всем нашим критериям, мы исследуем ее. На данный момент конкретного плана по такому расширению нет.
— Одна из ваших глобальных целей — прибыльный рост для компании и группы в целом. Возможно, стоит закрыть личные виды страхования в России и заниматься только коммерческим страхованием… Это не шутка — что вы думаете об этом? Как вы считаете, возможно, лучше отказаться от тех видов страхования, которые приносят только убытки?
— На данный момент, следуя нашей стратегии, мы стремимся расширить зону влияния на рынке и в личном, и в коммерческом страховании. Мы добились значительного прогресса в улучшении основного бизнеса и реструктуризации бизнеса, я доволен действиями руководства в России. Должен сказать, я горжусь вовлеченностью российских сотрудников, я думаю, они прекрасно работают. Мы не рассматривали возможность выхода из каких-либо линий бизнеса. Я думаю, с нашей сильной позицией, сильным балансом, способностью генерировать финансовые потоки Zurich имеет все шансы стать конкурентоспособным игроком на рынке. Именно над этим мы сейчас и работаем.
— Вы рассуждали о преимуществах Zurich: международная компания, где сотрудники работают как одна большая интернациональная команда. Не могли бы вы рассказать, каковы преимущества Zurich в России. Почему российские клиенты должны выбирать продукты именно вашей компании, а не других — будь то международные или местные компании?
— Zurich — это очень сильный международный бренд с большим капиталом, а также прекрасными интеллектуальными ресурсами. У нас глубокие и основательные технологии и навыки. Мы можем использовать наш глобальный опыт, привносить его на местные рынки. Это важнее в коммерческих видах страхования, личное страхование более коммодитизировано. Оно проще с точки зрения предложения продукта, но, что важнее, это возможность дистрибуции. Здесь есть связь с вашим вторым вопросом — дистрибуция посредством мультидистрибуции. Мы занимаемся этим на глобальном уровне, в зависимости от потребностей рынка используя многочисленные каналы — начиная с агентов и заканчивая банковским страхованием и прямыми продажами. На каждом рынке мы стремимся продавать продукты через каналы мультидистрибуции. На местном рынке мы делаем то же, что и на любом другом рынке. Еще раз обозначу то, что мы можем предложить нашим коммерческим клиентам — глобальным корпорациям, а также малым и средним предприятиям, — у нас обширное ноу-хау в рисковом консультировании и, несомненно, очень устойчивая позиция. Что касается личных видов страхования, наши возможности по урегулированию убытков с использованием глобального опыта — очень важный фактор, несравнимый с другими участниками рынка.
— Бывали ли вы в России раньше? Сколько раз и когда?
— Да, это мой третий визит. Последний раз я был здесь в 1997-1998 гг. Довольно давно. Поэтому, можно сказать, назрела необходимость вернуться. Я являюсь генеральным директором Zurich Financial Services уже второй год, и это моя первая поездка в Россию в этой роли. Я очень рад, что приехал сюда, и пообещал коллегам, что скоро вернусь. Мне очень нравится Россия, я очарован вашей страной, народом, культурой.
— С каких пор?
— Всегда, с детства. Даже не знаю… Я вчера сказал коллегам, что в России есть что-то, что завораживает меня. Не могу точно определить, что именно: культура, территория, богатство природы. Особенно значимость России, ее прогресс, имеющий место после исторических событий, когда Россия стала открытой страной. Невероятно, насколько она изменилась с моей последней поездки. Я имею в виду степень открытости. И то, какое благосостояние это принесло. Думаю, несомненно, это будет продолжаться.
— Вы бывали только в Москве или в других городах тоже?
— Только в Москве. Хотя нет — я несколько раз останавливался во Владивостоке по пути в Юго-Восточную Азию. Всего два или три раза. И только в аэропорту. Кроме того, вчера в московском офисе я видел карту, на которой булавками были обозначены города нашего присутствия…
— В мире или в России?
— В России. И я подумал: как много мест, которые я должен посетить. Булавок так много, что я мог бы целый год ездить по России, только чтобы посетить все офисы. Кроме того, я хочу вернуться сюда частным образом. Хочу поехать в Санкт-Петербург. В этот раз со мной приехала моя жена, это ее первая поездка в Россию, и она совершенно очарована. У нас есть еще одна связь с Россией: в Швейцарии я поддерживаю студентов музыкальной академии. Сейчас уже два года помогаем одной студентке. Это очень талантливая русская пианистка родом из Москвы, она учится в Цюрихе на концертном отделении, а через год начнет учебу на сольном. Прекрасная студентка. Через нее я связан с Россией, я встречаюсь с ней, когда она приходит к нам на обед и практикуется в игре на фортепьяно.
— Вас что-нибудь удивило в России, в Москве?
— Было очень интересно увидеть, как все меняется. Несколько десятилетий назад Россия была закрытой страной, а сейчас это открытая страна, которая имеет сильные позиции на международной арене, она развивается — и благосостояние здесь растет. Раньше ее воспринимали как угрозу, а сейчас — как возможность. К сожалению, у меня не было достаточно времени, чтобы прогуляться и увидеть больше. Я слышал, что люди жалуются на пробки. Я сам вожу машину каждый день и удивлен этими жалобами, поскольку мне не показалось, что ситуация так уж плоха.
— У вас есть какие-нибудь хобби и интересы? Как вы проводите свободное время?
— Прежде всего я очень люблю свою работу. У меня много интересов: увлекаюсь архитектурой, искусством и дизайном, поэтому слежу за новостями в этой сфере. У меня есть друзья из этой сферы, поэтому многое я узнаю от них, иногда вместе с ними участвую в разработке дизайна мебели… Мне это очень нравится. Я занимаюсь спортом, поддерживаю себя в форме, хожу в спортзал, езжу на велосипеде в городе и по горам, плаваю, иногда играю в гольф. Сейчас снова займусь горными лыжами, я не катался уже много лет, а раньше занимался сноубордом. Хожу в походы. Моя жена — музыкант, скрипач, поэтому мне нравится музыка…
— Вот почему вы помогаете студентам из музыкальной академии.
— Именно. А еще и потому, что часто они очень бедны. Хорошо, когда есть возможность помогать людям, которые нуждаются в этом. Мне это интересно. Но больше всего я люблю людей, встречаться с людьми, проводить время с ними, я очень многое узнаю от других.
— Значит, работа дала вам такие возможности?
— Да, особенно доступ к разнообразным культурам. Я люблю путешествовать, хоть это и требует большого запаса энергии, но в то же время доставляет удовольствие, обогащает. Это очень важно. У меня есть двое детей: дочери 23 года, сыну 20 лет. Они уже взрослые и покинули наш дом.
— Спасибо. Надеюсь, это интервью заинтересует читателей и ваших клиентов.
— И сотрудников. Надеюсь, встретимся снова, когда будете в Швейцарии!
Биография
Родился в 1957 г. в городе Базеле, получил диплом по специальности «коммерция и банковское дело» в Базельской бизнес-школе, окончил программу Advanced Management Program в Гарвардской бизнес-школе (США)
1976 начал работать в Swiss Bank Corporation, где прошел путь от банковского служащего до управляющего офисом компании в Токио
1994 управляющий казначейством головного офиса Credit Suisse, с 2003 г. – директор по инвестициям Swiss Life Group
2006 начал работу в Zurich Financial Services директором по инвестициям, с 2010 г. – генеральный директор группы
Штрихи к портрету
«Прежде всего, я очень люблю свою работу. У меня много интересов: увлекаюсь архитектурой, искусством и дизайном, поэтому слежу за новостями в этой сфере. У меня есть друзья из этой сферы, поэтому многое я узнаю от них, иногда вместе с ними участвую в разработке дизайна мебели... Мне это очень нравится».
«Я занимаюсь спортом, поддерживаю себя в форме, хожу в спортзал, езжу на велосипеде в городе и по горам, плаваю, иногда играю в гольф. Сейчас снова займусь горными лыжами, я не катался уже много лет, а раньше занимался сноубордом. Хожу в походы. Моя жена – музыкант, скрипач, поэтому мне нравится музыка...»
«Но больше всего я люблю людей, встречаться с людьми, проводить время с ними, я очень многое узнаю от других. [Работа] дала мне доступ к разнообразным культурам. Я люблю путешествовать, хоть это и требует большого запаса энергии, но в то же время доставляет удовольствие, обогащает. Это очень важно. У меня есть двое детей, дочери 23 года, сыну 20 лет. Они уже взрослые и покинули наш дом...»
Zurich Financial Services - финансовая группа
Все акции – в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы – Norges Bank (3,1%) и Aberdeen Asset Management (3%).
Капитализация – 31,21 млрд швейцарских франков ($32,68 млрд на 20.00 мск 9.01.2012).
Финансовые показатели (9 месяцев 2011 г.):
Выручка (подписанные страховые премии) – $36,39 млрд,
Чистая прибыль – $3,25 млрд.
В рейтинге Forbes занимает 5-е место среди страховых компаний по размеру прибыли.
О Санкт-Петербурге
«Хочу поехать в Санкт-Петербург. В этот раз со мной приехала моя жена, это ее первая поездка в Россию, и она совершенно очарована. У нас есть еще одна связь с Россией: в Швейцарии я поддерживаю студентов Музыкальной академии. Сейчас уже два года помогаем одной студентке. Это очень талантливая русская пианистка, родом из Москвы, она учится в Цюрихе, на концертном отделении, а через год начнет учебу на сольном. Прекрасная студентка. Через нее я связан с Россией, я встречаюсь с ней, когда она приходит к нам на обед и практикуется в игре на фортепиано». >Ведомости
Ещё новости по теме:
07:00