Готовиться к шторму и устоять

На российский рынок выходят западные гиганты страховой индустрии, составляя серьезную конкуренцию национальным лидирующим компаниям. О том, какое место останется здесь в перспективе для средних страховщиков, как они рассчитывают выживать и на что надеются, рассказал в интервью корреспонденту агентства "Интерфакс-АФИ" Сергей Михеев, являющийся одновременно собственником и генеральным директором компании "РАСО".
– С какими компаниями в настоящее время на рынке вы себя соотносите и с кем конкурируете?
– На различных тендерах по выбору страховщиков, проводимых отечественными предприятиями, может быть, не самыми крупными, наши предложения сравниваются с аналогичными, представленными такими компаниями, как "РОСНО", "Росгосстрах", "Ингосстрах", "АльфаСтрахование", "НАСТА", "Стандарт-Резерв". Хотя наша компания значительно уступает по величине страховых сборов даже последнему из упомянутых участников.
– Как это может быть и откуда у небольшой компании столько решимости бросить вызов?
– Конечно, подобная ситуация была бы невозможна, например, в банковской сфере, где мне пришлось долго работать. Сложно представить, чтобы кредитная организация, входящая в список, замыкающий сотню ведущих российских банков, конкурировала за клиента – юридическое лицо, допустим, с Альфа-банком. Даже частные вкладчики, выбирая надежный банк для размещения депозита, вряд ли предпочтут средний банк. А в страховании все обстоит несколько иначе. Конкуренция по отдельным направлениям бизнеса, например, по добровольному медицинскому страхованию, очень даже возможна. Клиент совершенно спокойно может выбрать по ДМС между предложениями нашими, "РОСНО" или "Ренессанс Страхования". При этом вопрос величины страховщика не настолько довлеющий. Люди в принятии решений скорее ориентируются на цены, на сопутствующий сервис страховщика, да и суммы страховых платежей гораздо меньше обсуждаемых при осуществлении банковских операций. Кроме того, мне кажется, что крупные страховщики недостаточно активно вкладывают деньги в раскручивание своих брендов. Понятно, что с точки зрения финансовой устойчивости "Ингосстрах" в разы надежнее средней компании, его история насчитывает шесть десятилетий, но до человека, выбирающего страховщика, это надо еще донести. Сегодня среднестатистический клиент всех страховщиков воспринимает более или менее одинаково.
– "РАСО" приходится демпинговать?
– Нет, но наши предложения, когда речь идет о тендере средних и крупных компаний, конкурентоспособны. Когда на российский рынок в полном объеме выйдут иностранные компании со своими стратегиями, инвестициями и технологиями и колоссальными резервами, ситуация резко изменится. Вопрос о предпочтении в надежности часто будет решаться однозначно в пользу иностранного страховщика. Однако таков вызов не только для средних страховщиков в России, но и для лидеров – "Ингосстраха", "Росгосстраха", "СОГАЗа". Здесь мы все в одной лодке.
– И что же последует? Стоит ли продолжать игру?
– На самом деле никто этого не знает. Наверное, это вопрос веры в рынок. Я думаю, на нем всегда останутся ниши для людей, которые хотят страховаться в отечественных компаниях. Останутся страховщики, которые позиционируют себя как отечественные производители, обеспечивают нормальный сервис и урегулирование. Пока западные страховые гиганты придут, оглядятся, приспособятся и развернутся, у российских компаний есть небольшой запас времени на подготовку. Ряд компаний уже заявили о готовности работать на собственную капитализацию. Бодрости придает и тот факт, что отечественный страховой сегмент бурно развивается. Места должно хватить всем, кто всерьез занят бизнесом. Мы, естественно, и не стремимся стать такими, как "РОСНО" или "Росгосстрах", для "РАСО" важно расти быстрее рынка.
– А может, все-таки продаться, пока не поздно?
– Я понимаю, о чем вы говорите. Для ряда компаний стоит дилемма: либо они продаются сейчас, либо их закроют в перспективе 5 лет. Но есть компании вроде нашей, у которых есть своя позиция. Они выбирают третий путь. Мы свою долю рынка защитим. Она не так велика, чтобы за ней охотились мировые гиганты. За оставшееся время перед "РАСО" стоит задача максимально закрепиться в своих нишах. Меня как собственника, конечно, интересует капитализация компании, но не затем, чтобы продать ее с коэффициентом 2, а для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень. Мне кажется, что при благоприятных обстоятельствах выход на IPO через 5 лет – нормальная задача для крепкой средней страховой компании в РФ.
– Допустим, но если вам сделают предложение, от которого нельзя отказаться, о продаже контрольного пакета…
– Видите ли, все подобные неожиданности хорошо планируются и готовятся годами. Ведутся бесконечные поиски и переговоры. Поскольку мы такой работы не проводим, вряд ли стоит ожидать столь эффектных и внезапных предложений со стороны инвесторов.
– То есть вы рассчитываете устоять на ногах в штормовую погоду?
– Во всяком случае, к этому готовимся.
– Надзор ужесточил требования к резервам и собственным средствам страховщиков. Пошли разговоры о том, что многие компании не сумеют их исполнить и потеряют лицензии…
– Реакция рынка на нововведения надзора связана с излишней мягкостью в его подходах в предшествующие годы. Страховые компании не привыкли к такому уровню требований. Аналогичный этап развития в свое время проживали российские банки. Однако они как-то справились с поставленными регулятором задачами. Не вспомню, чтобы за несоответствие активов установленным Банком России требованиям у кого-то из российских банков была отозвана лицензия. А на долю тех компаний, которые решили отказаться от дальнейшего ведения страхового бизнеса, приходится ничтожная доля в общем объеме сборов. Мне кажется, все грамотные игроки справятся с новыми требованиями надзора. Кроме того, регулятор пошел на определенные послабления. У "РАСО" с резервами все в порядке. Думаю, все грамотные игроки на российском страховом рынке смогут справиться с ситуацией.
– Как вы оцениваете уровень рентабельности страховых операций? Не выгодней ли инвестировать в иные сектора российской экономики?
– Если сравнивать рентабельность страхования с таким же показателями бизнеса сотовой связи, это вообще не интересно. При этом сравнение с эффективностью банковских операций вполне возможно с учетом принимаемых компанией рисков. При нормальной экономике чистая прибыль страховщика колеблется от 3% до 10%. Правда, многое зависит от структуры портфеля. Если в нем большая доля договоров автострахования, не исключено, что прибыль будет стремиться к минимальной отметке, если больше договоров страхования имущества – к 10%. Не забывайте еще одну вещь. С точки зрения инвестора, капиталоемкость страхового бизнеса относительно низка. Чтобы зайти на банковский рынок, инвестору потребуется куда больше денег. К тому же, как я уже говорил, страховая отрасль в России на подъеме, поскольку уровень потребления в стране растет. Это не будет длиться вечно, но пока мы в начале тренда. Ситуация меняется. Даже те, кто о страховании несколько лет назад слышать не хотел, готовы страховаться, они начинают задавать вопросы, проявлять интерес и полагают такую защиту собственности экономически оправданной вещью. Автострахование состоялось, за ним пойдет страхование имущества. Стоимость жилья увеличится, объем вложений в благоустройство – тоже. Все это требует защиты. Ожидаем развития спроса на страхование жизни.
– Вы недавно возглавили компанию, в которой являетесь собственником. Если не для подготовки к продаже, то зачем?
– Вообще-то совмещение функций участника и главы компании не соответствует мировой практике. Есть цивилизованный способ разделения полномочий, о его пользе говорит мировой опыт. Когда ты сам себя контролируешь – это несколько странно. Человек теряет понимание, кто он. Если генеральный директор каждый момент может ждать телефонного звонка от собственника и расспросов о состоянии дел, это дисциплинирует. Но есть начальная стадия развития бизнеса, когда такое совмещение может быть полезно. Считайте, что у нас именно эта фаза развития. До определенного момента компания была кэптивной, принадлежала Русскому банку развития, а затем решила стать рыночной. Решение было принято год назад.
– И по каким направлениям "РАСО" будет развиваться?
– Мы приняли стратегию органического роста бизнеса опережающими средние показатели по рынку темпами и определили основные направления развития. Экстенсивный рост должен сопровождаться прибыльностью. Вообще не люблю что-то делать в убыток. Мы диверсифицируем портфель, стремясь увеличить долю договоров физлиц. Сегодня она составляет 25%, а к 2009 году планируется увеличение до 60%. Сегодня в портфеле частных страхователей примерно 95% приходится на долю автострахования. Компания определяет наименее убыточные группы клиентов и разрабатывает специально для них привлекательные продукты. Например, мы предложили на рынке свой полис автострахования "Профессионал", ориентированный не на ту или иную группу автомобилей, а на опытных водителей, имеющих стаж безаварийной езды. Этот продукт автокаско продается по хорошей цене, отсекает наиболее рисковую категорию водителей и обеспечивает убыточность вдвое ниже, чем в среднем по рынку. По этой категории клиентов уровень убыточности находится в пределах 30–35%. "РАСО" ведет многоэтапную рекламную кампанию, в том числе в российских городах. В ноябре начался второй этап. В ближайшее время их будет еще два.
– Компания активно занимается развитием ДМС, но это не слишком выгодно…
– Действительно, в нашем портфеле достаточно высока доля ДМС для юридических лиц. При этом доходность остается в среднем на уровне 15% по таким договорам, но она постоянная. С точки зрения трудозатрат ДМС более выгодный бизнес, чем то же автострахование. Это комиссионная услуга. ДМС физлиц, к сожалению, сулит убытки страховщику. Теперь мы ищем третью опору, которая обеспечила бы нам устойчивость, – сегмент, позволяющий страховщику вести независимую политику и не делать ставку на уговоры принимающих решения со стороны клиента лиц. Мы хотим к концу 2009 года увеличить сбор премий в 2,5 раза.
– Многие страховщики надеются на охват клиентов, представляющих средний бизнес в России. Это выход? Там есть спрос на страховые услуги?
– Нет, ничего они не хотят. То есть в автостраховании и ДМС – дороги открыты. Здесь сказывается необходимость защититься от высоких рисков или обеспечить соцпакет. В остальном, допустим, в страховании от перерывов деятельности, потребности нет. Средние предприятия работают в России в высококонкурентной среде с небольшой маржой. И эта ситуация будет сохраняться. Лишних денег нет, при планировании будущих бюджетов первыми под сокращение попадут расходы на страхование. Кроме того, у представителей российского среднего бизнеса – своя ментальность. Они не представляют, что кто-то при возникновении у них серьезной проблемы за них ее будет решать. Более того, они недоверчивы и полагают, что страховщик, взяв деньги, затем, столкнувшись с необходимостью произвести выплату, начнет искать любые предлоги, чтобы от нее отказаться. Выплаты не последует, а страховщик будет ссылаться на невыполнение страхователем тех или иных пунктов договора.
– Какова география реализации стратегии "РАСО"?
– Основные надежды на рост сборов мы возлагаем на регионы РФ. По Москве прирост сборов тоже увеличится, но процентов на 60. Пока у нас работает 4 филиала: в Самаре, Новосибирске, Ярославле и Саратове. Везде работают дисциплинированные, бизнес-ориентированные молодые руководители, которые компанию вполне устраивают. Разработка продуктового ряда, бухгалтерия – все осуществляется централизованно. Мы постарались максимально освободить наших представителей в регионах от администрирования, чтобы они могли сосредоточиться на продажах. Двигаться будем последовательно в крупные российские города, а затем в города-спутники и крупные районные центры.
– "РАСО" покинуло стезю кэптивного развития. Есть ли будущее у таких компаний в нашей стране?
– Я полагаю, что таких компаний не останется, как не стало в России класса кэптивных банков. Это вчерашний день в развитии страхования. Такие компании, как "СОГАЗ" или "КапиталЪ Страхование", сделали свой выбор и на сегодняшний день кэптивными не являются, хотя постарались сохранить своих учредителей в качестве VIP-клиентов. В банковском секторе происходит то же самое. Даже самые преданные партнеры задумываются об изменениях. Газпромбанк собирается усилить автономию, проводить IPO. Кэптивы – это невыгодно, затраты на них не понятны собственникам. Скорее всего, перспективы для кэптивных компаний – выделение из групп, слияния или продажа.
– Вы участвуете в различных объединениях страховщиков. Что это дает средней компании?
– Регулятор через объединения страховщиков доносит свою позицию и наоборот – компании через представительство объединений могут быть услышаны.
– Минфин РФ внес в правительство проект концепции развития страхования в России до 2012 года. Есть ли у вас как у представителя среднего класса страховщиков свои пожелания в этом плане?
– Их всего три. Принять ОПО, которое создаст сегмент цивилизованного рынка и сильно повлияет на изменение восприятия самого страхования юридическими лицами – крупными предприятиями. Кстати сказать, тот факт, что ОПО до сих пор не приняли, – показатель того, что предприятия хорошо считают свои деньги и очень не хотят отдавать их страховщикам. Кроме того, введение системы обязательного страхования ответственности взамен лицензирования по ряду направлений деятельности позволило бы привлечь малый и средний бизнес на страхование. Налоговое освобождение в размере уплаченных взносов по страхованию жизни для россиян позволит резко активизировать этот бизнес страховым компаниям. Названных трех новаций будет достаточно для обеспечения развития страхового рынка в нашей стране на ближайшую перспективу.