РБК daily: "Газпром нефть" взялась за реформу
Руководство "Газпром нефти" изменит структуру управления компанией. Часть управленческих функций будет передана из центра в регионы, и дочерние предприятия станут более самостоятельными. Эксперты полагают, что перемены пойдут "Газпром нефти" на пользу: ее президент Александр Дюков, ранее возглавлявший холдинг "Сибур", уже имеет успешный опыт реформирования крупной компании.
В структуру "Газпром нефти" входят восемь нефтедобывающих предприятий (ХМАО, ЯНАО, Чукотский АО, Томская и Омская области), нефтеперерабатывающий завод в Омске и 16 компаний по сбыту нефтепродуктов (Россия, Казахстан, Киргизия, Таджикистан). "Газпром нефть" имеет также подразделения геологоразведки и нефтесервиса. В компании работает около 45 тыс. человек, из них примерно тысяча человек являются сотрудниками центрального офиса в Москве.
Реформа компании предполагает "поэтапный переход от линейно-функциональной структуры управления к целевой дивизионной структуре", сообщается в пресс-релизе "Газпром нефти". В пресс-службе компании РБК daily пояснили, что вся производственная деятельность вскоре будет разделена на несколько блоков-дивизионов: добыча и транспортировка, нефтесервисы, переработка, логистика, розничная реализация, оптовая реализация. При этом у компании будет единая стратегия, которой должны будут следовать все дочерние общества, подчеркивают в "Газпром нефти".
Дивизионная структура — оптимальный механизм, обеспечивающий эффективное управление в крупном холдинге, говорит заместитель генерального директора компании "Технологии корпоративного управления" Алексей Москвин. "В рамках каждого дивизиона формируется своя структура управления, которая заточена на конкретный вид деятельности и позволяет гораздо оперативнее реагировать на изменение условий конкуренции, требований покупателей и технологии производства", — подчеркивает он. Г-н Москвин напоминает, что ранее подобная реформа произошла в РАО "ЕЭС России", где были созданы бизнес-единицы. Но дивизионная структура не лишена недостатков: дублирование отдельных управленческих функций в региональных подразделениях может вести к росту затрат, добавляет эксперт.
Как сообщил РБК daily источник, близкий к "Газпром нефти", недавний анализ структуры и численности аппарата московского офиса показал наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга, выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам. Кроме этого, новые цели бизнеса и стратегия компании меняют требования к людям, и не все готовы работать в изменяющихся условиях, считает источник.
Источник в "Газпром нефти" полагает, что до конца года в московском офисе будет сокращено 8—10% штатных единиц, однако подчеркивает, что примерно половина их в настоящее время вакантна, то есть сотрудников будет сокращено меньше. В то же время он отмечает, что компания вводит новую систему обучения и совершенствования своих кадров, так называемый кадровый резерв, из которого будут формироваться будущие руководители.
В конце года результаты работы сотрудников будут сопоставляться с утвержденным в начале года планом, и на основании этих данных руководство будет принимать решение о размере премирования сотрудников, полагает источник в компании. Он также поясняет, что часть из освободившегося в результате оптимизации зарплатного фонда может быть распределена между остальными сотрудниками компании.
В структуру "Газпром нефти" входят восемь нефтедобывающих предприятий (ХМАО, ЯНАО, Чукотский АО, Томская и Омская области), нефтеперерабатывающий завод в Омске и 16 компаний по сбыту нефтепродуктов (Россия, Казахстан, Киргизия, Таджикистан). "Газпром нефть" имеет также подразделения геологоразведки и нефтесервиса. В компании работает около 45 тыс. человек, из них примерно тысяча человек являются сотрудниками центрального офиса в Москве.
Реформа компании предполагает "поэтапный переход от линейно-функциональной структуры управления к целевой дивизионной структуре", сообщается в пресс-релизе "Газпром нефти". В пресс-службе компании РБК daily пояснили, что вся производственная деятельность вскоре будет разделена на несколько блоков-дивизионов: добыча и транспортировка, нефтесервисы, переработка, логистика, розничная реализация, оптовая реализация. При этом у компании будет единая стратегия, которой должны будут следовать все дочерние общества, подчеркивают в "Газпром нефти".
Дивизионная структура — оптимальный механизм, обеспечивающий эффективное управление в крупном холдинге, говорит заместитель генерального директора компании "Технологии корпоративного управления" Алексей Москвин. "В рамках каждого дивизиона формируется своя структура управления, которая заточена на конкретный вид деятельности и позволяет гораздо оперативнее реагировать на изменение условий конкуренции, требований покупателей и технологии производства", — подчеркивает он. Г-н Москвин напоминает, что ранее подобная реформа произошла в РАО "ЕЭС России", где были созданы бизнес-единицы. Но дивизионная структура не лишена недостатков: дублирование отдельных управленческих функций в региональных подразделениях может вести к росту затрат, добавляет эксперт.
Как сообщил РБК daily источник, близкий к "Газпром нефти", недавний анализ структуры и численности аппарата московского офиса показал наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга, выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам. Кроме этого, новые цели бизнеса и стратегия компании меняют требования к людям, и не все готовы работать в изменяющихся условиях, считает источник.
Источник в "Газпром нефти" полагает, что до конца года в московском офисе будет сокращено 8—10% штатных единиц, однако подчеркивает, что примерно половина их в настоящее время вакантна, то есть сотрудников будет сокращено меньше. В то же время он отмечает, что компания вводит новую систему обучения и совершенствования своих кадров, так называемый кадровый резерв, из которого будут формироваться будущие руководители.
В конце года результаты работы сотрудников будут сопоставляться с утвержденным в начале года планом, и на основании этих данных руководство будет принимать решение о размере премирования сотрудников, полагает источник в компании. Он также поясняет, что часть из освободившегося в результате оптимизации зарплатного фонда может быть распределена между остальными сотрудниками компании.