Способность претворять стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия.
"Способность претворять стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия - сообщил нам Николай Петрович Николенко, кандидат экономических наук, Заместитель Председателя правления СОАО "Русский страховой центр". Например, по данным американского бизнес-журнала Fortune, лишь 10% отлично сформулированных стратегий в конечном счете реализуется. Другие исследователи высказывают мысль, что в 70% случаев проблемы состоят не в стратегии, а в ее плохом воплощении. То есть от 70 до 90% стратегий так и не претворяются в жизнь.
Каковы же причины "нереализации".
Мировой опыт показывает, что подобные неудачи связаны с рядом существенных причин, - говорит Н.Николенко, – Так, согласно списку Fortune 1000, по данным опроса 937 крупных международных компаний, срыв намеченного происходит прежде всего из-за того, что при реализации стратегии люди делают "не то" и "не так" – словом, просто неверно ее реализуют (из всех остальных причин – 97%). Очень часто ключевые сотрудники не знают или не понимают стратегических задач бизнеса (93%). Нередко виной тому – измерение показателей, которые имеют слабое отношение к стратегическим целям (85%). Зачастую долгосрочные инвестиции размещаются без увязки со стратегическими целями компании (82%). Еще одна распространенная причина, из-за которой стратегии не находят своего воплощения, – это нацеленность мотивации и контроля на текущие финансовые показатели (76%). И наконец, эти неудачи могут быть сопряжены с тем, что ресурсы распределяются не в соответствии со стратегическими целями, а согласно "сложившейся бюджетной практике" (73%).
Кроме того, по имеющимся данным, только 5% сотрудников понимают стратегию, только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией, 60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией, а 85% руководителей уделяют менее 1 часа в месяц вопросам стратегии.
Отсюда вытекают следующие выводы: нельзя управлять бизнесом только на основе финансовых показателей, а также без жесткой привязки всей текущей деятельности к выбранной стратегии. Кроме того, нужны новые решения в области мотивации персонала.
Именно для этого – снижения вероятности неудачного осуществления стратегии – и существует сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми.
Другие материалы на эту тему:
Стратегическое управление в страховой компании
Самая стратегичная страховая компания
Руководство страховой компании НАСТА формирует долгосрочную стратегию развития
Росгосстрах стал лауреатом конкурса "БРЕНД ГОДА/ EFFIE 2006"
Почему Виталия Самсоненко уволили с должности руководителя страхового брокерского дома "Самсон"
CRM стратегия, программы лояльности, инновации управления клиентами на III Международном CRM Конгрессе
Управление человеческими ресурсами страховой организации
Директором центра регионального управления РОСНО назначен Максим Чернин
Финансовое управление в страховой компании
Генеральный директор РОСНО Леонид Меламед назван "Управленцем 2005 года" за стремительное наращивание стратегического потенциала в рамках проекта "Действующие лица века", реализуемого Международной Лигой стратегического управления, оценки и учета Института экономических стратегий и журналом "Экономические стратегии"
Операционный менеджмент в страховой компании
Страхуют все!
Управление продажами в страховании
РСЦ – Генеральный страховщик "МВСВ-2006"
Формирование отчетности страховых организаций в условиях перехода на МСФО
Каковы же причины "нереализации".
Мировой опыт показывает, что подобные неудачи связаны с рядом существенных причин, - говорит Н.Николенко, – Так, согласно списку Fortune 1000, по данным опроса 937 крупных международных компаний, срыв намеченного происходит прежде всего из-за того, что при реализации стратегии люди делают "не то" и "не так" – словом, просто неверно ее реализуют (из всех остальных причин – 97%). Очень часто ключевые сотрудники не знают или не понимают стратегических задач бизнеса (93%). Нередко виной тому – измерение показателей, которые имеют слабое отношение к стратегическим целям (85%). Зачастую долгосрочные инвестиции размещаются без увязки со стратегическими целями компании (82%). Еще одна распространенная причина, из-за которой стратегии не находят своего воплощения, – это нацеленность мотивации и контроля на текущие финансовые показатели (76%). И наконец, эти неудачи могут быть сопряжены с тем, что ресурсы распределяются не в соответствии со стратегическими целями, а согласно "сложившейся бюджетной практике" (73%).
Кроме того, по имеющимся данным, только 5% сотрудников понимают стратегию, только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией, 60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией, а 85% руководителей уделяют менее 1 часа в месяц вопросам стратегии.
Отсюда вытекают следующие выводы: нельзя управлять бизнесом только на основе финансовых показателей, а также без жесткой привязки всей текущей деятельности к выбранной стратегии. Кроме того, нужны новые решения в области мотивации персонала.
Именно для этого – снижения вероятности неудачного осуществления стратегии – и существует сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми.
Другие материалы на эту тему:
Стратегическое управление в страховой компании
Самая стратегичная страховая компания
Руководство страховой компании НАСТА формирует долгосрочную стратегию развития
Росгосстрах стал лауреатом конкурса "БРЕНД ГОДА/ EFFIE 2006"
Почему Виталия Самсоненко уволили с должности руководителя страхового брокерского дома "Самсон"
CRM стратегия, программы лояльности, инновации управления клиентами на III Международном CRM Конгрессе
Управление человеческими ресурсами страховой организации
Директором центра регионального управления РОСНО назначен Максим Чернин
Финансовое управление в страховой компании
Генеральный директор РОСНО Леонид Меламед назван "Управленцем 2005 года" за стремительное наращивание стратегического потенциала в рамках проекта "Действующие лица века", реализуемого Международной Лигой стратегического управления, оценки и учета Института экономических стратегий и журналом "Экономические стратегии"
Операционный менеджмент в страховой компании
Страхуют все!
Управление продажами в страховании
РСЦ – Генеральный страховщик "МВСВ-2006"
Формирование отчетности страховых организаций в условиях перехода на МСФО
Ещё новости по теме:
07:00