Александр Гончарук, АФК "Система": Быть эффективным менеджером после 50 лет невозможно
Прошло больше года с тех пор, как АФК "Система" трансформировалась в инвестиционную компанию, и несколько месяцев - с того момента, как компания решила сменить структуру управления. О том, как происходила эта трансформация, о менеджменте АФК, развитии нефтяных и телекоммуникационных активов холдинга в интервью корреспонденту РБК daily Елизавете Серьгиной рассказал заместитель председателя совета директоров АФК "Система" Александр Гончарук.
- Недавно вы ушли с поста председателя совета директоров "Башнефти". Чем вы занимались в этом проекте?
- В "Башнефть", которой я посвятил три с половиной года своей жизни, я попал случайно. Владимир Петрович Евтушенков дал мне поручение присоединиться к рабочей группе АФК "Система", которая в то время проводила переговоры с администрацией Республики Башкортостан по поводу приобретения нами второго пакета акций "Башнефти". Причем для меня это было в буквальном смысле неожиданно. Я ехал на машине на работу, и мне поступил звонок. В результате я не доехал до работы, а улетел в Башкирию на переговоры, - у меня с собой не было даже паспорта. По какой причине Владимир Петрович попросил меня об этом - нужно спросить у него. Я в подобных случаях не спрашиваю. Наверное, потребовались те качества, которыми я обладаю, - опыт, авторитет, знание подобных процессов.
Должен сказать, новым проектом я очень увлекся. Во-первых, это дело было новым для меня, во-вторых, суперобъемным и масштабным, и, в-третьих, оно было суперсложным. Поэтому не окунуться в него с головой было невозможно, что я и сделал. В итоге сделка прошла очень быстро - буквально за три или четыре месяца. Уже тогда я понял, что мы не ошиблись в покупке этой компании. И заплатили ту цену, которая была справедливой. Все это меня очень воодушевило.
- Почему вы продолжали заниматься компанией, несмотря на то что сделка была завершена?
- После сделки начался процесс реструктуризации, который также показался мне очень интересным. "Башнефть" работала по модели, которая нам не подходила. Мы проконсультировались и пришли к выводу, что ее надо менять. Главным на тот момент изменением, которому подвергся производственный процесс, стало то, что мы отказались от так называемой давальческой схемы. На балансе "Башнефти" самой нефти не было - ее давали сторонние владельцы, которые платили компании за переработку. Мы эту схему изменили и стали сами закупать нефть. Второе, что мы сделали, - начали переводить разрозненные предприятия группы "Башнефть" на единую акцию. Основной нашей задачей стало создание понятной, вертикально интегрированной компании, которая была бы прозрачной и понятной для инвесторов. Потому что развитие любой нефтяной компании в России и в мире требует очень больших капитальных затрат. В результате в "Башнефти" с нуля были выстроены коммерческий, финансовый и имущественный блоки. На то, чтобы превратить компанию в такую, какой мы хотели ее видеть, ушло три года.
- Почему же вы приняли решение уйти?
- Сейчас я уже потерял к проекту интерес как менеджер. Я честно и откровенно об этом рассказал Владимиру Петровичу Евтушенкову. Мое решение совпало с тем, что в это время у нас происходило масштабное реформирование самого корпоративного центра "Системы". И Владимир Петрович предложил мне должность заместителя председателя совета директоров АФК с тем, чтобы взять на себя определенный объем работы. Этот объем абсолютно исключал работу в двух местах одновременно.
Реализатор до 50
- Участники рынка характеризуют вас как отличного стратега. Вы сами себя как бы охарактеризовали?
- Стратег - это тот, кто разрабатывает стратегии. А я хотя и участвую в разработке, но большей частью ощущаю себя реализатором.
- По нашей информации, вам предлагают занять пост президента АФК. Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в это кресло?
- Это не соответствует действительности. И я могу только догадываться о том, откуда такие слухи берутся. У нас происходит серьезная реструктуризация, мы переходим в новое качество, поэтому меняются функциональные обязанности менеджеров, на смену одних приходят другие, присутствует серьезная ротация менеджмента внутри компаний. И это, конечно, вызывает определенные суждения, слухи, домыслы. Это рядовое явление.
- А как вы оцениваете работу нынешнего президента АФК Михаила Шамолина?
- Его работу оцениваю не я, а совет директоров компании. Я являюсь всего лишь зампредом. Поэтому могу ответить лишь как частное лицо. Михаил Валерьевич находится на своем месте. На нынешнем этапе развития корпорации нужны менеджеры, обладающие именно такими качествами, которыми обладает он.
- А вам самому сейчас было бы интересно управлять корпорацией?
- Для меня это невозможно. В одну воду два раза не входят. Когда-то - когда меня назначали президентом "Системы" - я дал публичное интервью, в котором сказал: "Я считаю, что быть эффективным менеджером после 50 лет невозможно. Это может быть допущено только в том случае, если в компании обнаружился дефицит менеджеров либо если менеджер обладает какими-то уникальными качествами. У нас нет недостатка в способных менеджерах, и я не обладаю какими-то уникальными качествами, которые определяли бы мои уходы и возвращения. И потом кого-то начинают рассматривать как потенциального руководителя, когда стоит вопрос о смене действующего". Повторюсь: такой вопрос не стоит.
- Вы сказали, что вам был предложен тот объем работы в должности зампреда, который исключает возможность совмещения должностей. Что сейчас входит в сферу вашей ответственности?
- Первое, что входит в мои обязанности, - задача подготовки и проведения совета директоров. Сейчас он играет очень большую стратегическую роль в жизни компании, вместе с тем проведение заседаний сложно организовать чисто технически. Ведь мы увеличили количество независимых директоров в совете до 60%. Все это достаточно известные и занятые люди из разных сфер бизнеса - банковского, телекоммуникационного, нефтяного, обладающие большим опытом в сфере инвестиционной деятельности.
Кроме того, есть несколько достаточно крупных проектов, которые сейчас с той или иной успешностью реализуются в "Системе" и которые требуют пристального внимания на уровне совета директоров. Один из таких проектов - развитие телекоммуникационной сети в Индии. А вы знаете, что у нас там сейчас очень серьезные сложности. Учитывая тот факт, что я стоял у истоков этого проекта, Владимир Петрович поручил мне в том числе заняться координацией наших действий в этом регионе в нелегкое для нас время. Это определенный вызов.
Наконец, третье: я являюсь руководителем комитета совета директоров по внутреннему контролю и этике. Это тоже обширное поле деятельности. Сейчас происходит некоторая либерализация взаимоотношений дочерних компаний с "Системой", и это требует в достаточной степени управления и контроля.
- Вы упомянули, что в прошлом году АФК сменила организационную структуру и структуру управления, перейдя от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании. Каковы первые итоги этих изменений? Оправдала ли себя такая схема работы?
- Главным итогом корпоративной реструктуризации станет изменение модели отношений между дочерними компаниями и корпоративным центром. По факту, у нас уже больше нет дочерних компаний - у нас есть портфели активов. Мы отказались от деления на развивающиеся и базовые активы.
- А процент кросс-финансирования внутри группы снизился?
- Кросс-финансирование осталось на определенном уровне, этого внутри корпорации не может не быть, однако сейчас компаний, нуждающихся в постоянной материнской подпитке, у нас в портфеле нет. Как правило, в этом нуждаются в основном недооцененные рынком вновь приобретенные активы. В случае если совет директоров АФК принимает решение о кросс-финансировании, мы стараемся сделать процесс максимально прозрачным.
Опыт и ошибки
- Раз вы являетесь координатором проекта по развитию сотового бизнеса в Индии, можете рассказать, как там идут дела?
- Сейчас идет диалог, переговоры с регулятором, которые я не могу комментировать по очевидным причинам. Но я хочу отметить, что не только мы попали под санкции регулирующих органов. Это дело международного масштаба. И наша задача - восстановить статус-кво.
- Если говорить о том, что случилось в Индии... Скажите, на ваш взгляд, есть ли в этом частично вина и вашего менеджмента?
- Мы будем анализировать эту ситуацию позже, когда будет понятен итог, к которому мы пришли. "Система" намерена оценить вклад каждого в решение и реализацию индийского проекта. И здесь очень важно, чтобы анализ был не фрагментарным, а полным. С одной стороны, то, что случилось, это громадный опыт, с другой - чья-то ошибка.
- А если станет понятно, что в ситуации виноват кто-то конкретно, какие обычно санкции применяются к менеджменту?
- Я приведу простой пример. За аварией на месторождениях им. Требса и Титова последовало увольнение целого ряда руководящих сотрудников "Башнефти".
- До того как в Индии возникла проблема с лицензиями, поговаривали о том, что Sistema Shyam TeleServices Ltd. может быть присоединена к МТС. Были ли такие планы?
- Присоединить один актив к другому можно в любой момент. Вопрос только в том, насколько эффективно это будет для МТС и для самой SSTL. Слияния и поглощения производятся тогда, когда это что-то добавляет бизнесу. В настоящий момент мы считаем, что SSTL еще не достигла такого уровня ни по масштабу, ни по качеству. МТС такая сделка ничего не дает. Она просто позволила бы добавить яиц в корзину. А мы хотим вырастить из индийского актива полноценного цыпленка.
- В последнее время у телекоммуникационных "дочек" АФК возникло много проблем за границей, и не только в Индии. Это и Узбекистан, и Туркменистан. Считаете ли вы выход в эти страны ошибкой?
- Бизнес не может состоять только из удач - это закон. Мы приняли стратегическое для себя решение развиваться за рамками Москвы, а затем и России и вышли на простор стран СНГ. Это естественный путь развития любой компании, которая хочет занять заметное место на мировом рынке (и мы к этому, безусловно, стремимся). "Система" понимала, что этот путь предполагает подобного рода сложности. Перед нами были многочисленные примеры трудностей, которые испытывали другие компании. Но дорогу осилит идущий. Испугаться сложностей - значит существовать в границах Арбата. Мы всегда понимали, что есть риски, хотя, признаюсь, и не всегда предвидели их остроту. Но мы учимся преодолевать такие сложности. И пример тому - Туркменистан, где мы нашли выход из ситуации.
- "ВымпелКом" два года назад стал частью международного холдинга. В прошлом году один из наших источников в вашем холдинге говорил, что АФК также интересна экспансия на зарубежный телекоммуникационный рынок. По слухам, велись переговоры с Orange. Планы сохраняются?
- Слухи я не комментирую. С момента, когда МТС вышла на рынки стран СНГ, мы начали задумываться о том, что оператор постепенно превращается в компанию международного масштаба. И здесь мы можем пойти двумя путями - либо мы интернационализируемся в результате сделки, либо растем путем экспансии.
"ВымпелКом" пошел по пути сделки с Савирисом. Я пока не готов давать оценку этому слиянию, это было бы более уместно делать через несколько лет. АФК же делает ставку на развитие собственного актива. Но мы всегда имеем в виду возможности слияния с крупным европейским оператором в силу ментальности, близости. Мы понимаем, что удобно, если актив располагается компактно, а не через континенты. С другой стороны, эту стратегию корректирует понимание того, что более перспективное развитие, чем в Азии и Африке, в Европе просто невозможно.
- То есть Азия также рассматривается как потенциальный регион для экспансии?
- Если нам удастся решить возникшие вопросы в Индии, то мы обратим внимание прежде всего на возврат инвестиций, а затем проанализируем возможное развитие бизнеса вокруг Индии. Там есть целый ряд стран, где развитие бизнеса мобильной связи было бы крайне интересно, например Шри-Ланка.
- В прошлом году АФК зарегистрировала ОАО "РТИ". Недавно к нему присоединился "Ситроникс". Для чего это было сделано и планируете ли вы выход на биржу?
- РТИ - это очень крупная компания, которая вобрала в себя почти все активы "Системы" в области хай-тека. В компании имеется сегмент, отвечающий за исполнение оборонного заказа, - за него отвечает концерн "РТИ Системы", а также сегмент, связанный с реализацией коммерческих заказов, - за него отвечает "Ситроникс". Я думаю, РТИ в силу разных обстоятельств подождет с выходом на биржу. В том числе не способствует этому и рыночная конъюнктура - сейчас не то время, когда надо выходить на IPO.
- У телекоммуникационных "дочек" АФК не так давно изъяли частотный ресурс. Его оценили в 1,5 млрд руб. Участники рынка считают эту сумму недостаточной. Почему АФК согласилась на то, чтобы эти частоты отдать?
- Это решение регулятора. Я с ним согласен. Перед нами стояла задача - создать немонопольный, конкурентный рынок услуг связи нового поколения. Поэтому было предложено поделиться теми частотами, которые используются недостаточно.
- Последнее время много и активно говорят о приватизации "Ростелекома". Интересует ли АФК участие в этом процессе?
- Нужно разобраться, на каких условиях будет приватизация. Пока этот вопрос абстрактный.
- Недавно вы ушли с поста председателя совета директоров "Башнефти". Чем вы занимались в этом проекте?
- В "Башнефть", которой я посвятил три с половиной года своей жизни, я попал случайно. Владимир Петрович Евтушенков дал мне поручение присоединиться к рабочей группе АФК "Система", которая в то время проводила переговоры с администрацией Республики Башкортостан по поводу приобретения нами второго пакета акций "Башнефти". Причем для меня это было в буквальном смысле неожиданно. Я ехал на машине на работу, и мне поступил звонок. В результате я не доехал до работы, а улетел в Башкирию на переговоры, - у меня с собой не было даже паспорта. По какой причине Владимир Петрович попросил меня об этом - нужно спросить у него. Я в подобных случаях не спрашиваю. Наверное, потребовались те качества, которыми я обладаю, - опыт, авторитет, знание подобных процессов.
Должен сказать, новым проектом я очень увлекся. Во-первых, это дело было новым для меня, во-вторых, суперобъемным и масштабным, и, в-третьих, оно было суперсложным. Поэтому не окунуться в него с головой было невозможно, что я и сделал. В итоге сделка прошла очень быстро - буквально за три или четыре месяца. Уже тогда я понял, что мы не ошиблись в покупке этой компании. И заплатили ту цену, которая была справедливой. Все это меня очень воодушевило.
- Почему вы продолжали заниматься компанией, несмотря на то что сделка была завершена?
- После сделки начался процесс реструктуризации, который также показался мне очень интересным. "Башнефть" работала по модели, которая нам не подходила. Мы проконсультировались и пришли к выводу, что ее надо менять. Главным на тот момент изменением, которому подвергся производственный процесс, стало то, что мы отказались от так называемой давальческой схемы. На балансе "Башнефти" самой нефти не было - ее давали сторонние владельцы, которые платили компании за переработку. Мы эту схему изменили и стали сами закупать нефть. Второе, что мы сделали, - начали переводить разрозненные предприятия группы "Башнефть" на единую акцию. Основной нашей задачей стало создание понятной, вертикально интегрированной компании, которая была бы прозрачной и понятной для инвесторов. Потому что развитие любой нефтяной компании в России и в мире требует очень больших капитальных затрат. В результате в "Башнефти" с нуля были выстроены коммерческий, финансовый и имущественный блоки. На то, чтобы превратить компанию в такую, какой мы хотели ее видеть, ушло три года.
- Почему же вы приняли решение уйти?
- Сейчас я уже потерял к проекту интерес как менеджер. Я честно и откровенно об этом рассказал Владимиру Петровичу Евтушенкову. Мое решение совпало с тем, что в это время у нас происходило масштабное реформирование самого корпоративного центра "Системы". И Владимир Петрович предложил мне должность заместителя председателя совета директоров АФК с тем, чтобы взять на себя определенный объем работы. Этот объем абсолютно исключал работу в двух местах одновременно.
Реализатор до 50
- Участники рынка характеризуют вас как отличного стратега. Вы сами себя как бы охарактеризовали?
- Стратег - это тот, кто разрабатывает стратегии. А я хотя и участвую в разработке, но большей частью ощущаю себя реализатором.
- По нашей информации, вам предлагают занять пост президента АФК. Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в это кресло?
- Это не соответствует действительности. И я могу только догадываться о том, откуда такие слухи берутся. У нас происходит серьезная реструктуризация, мы переходим в новое качество, поэтому меняются функциональные обязанности менеджеров, на смену одних приходят другие, присутствует серьезная ротация менеджмента внутри компаний. И это, конечно, вызывает определенные суждения, слухи, домыслы. Это рядовое явление.
- А как вы оцениваете работу нынешнего президента АФК Михаила Шамолина?
- Его работу оцениваю не я, а совет директоров компании. Я являюсь всего лишь зампредом. Поэтому могу ответить лишь как частное лицо. Михаил Валерьевич находится на своем месте. На нынешнем этапе развития корпорации нужны менеджеры, обладающие именно такими качествами, которыми обладает он.
- А вам самому сейчас было бы интересно управлять корпорацией?
- Для меня это невозможно. В одну воду два раза не входят. Когда-то - когда меня назначали президентом "Системы" - я дал публичное интервью, в котором сказал: "Я считаю, что быть эффективным менеджером после 50 лет невозможно. Это может быть допущено только в том случае, если в компании обнаружился дефицит менеджеров либо если менеджер обладает какими-то уникальными качествами. У нас нет недостатка в способных менеджерах, и я не обладаю какими-то уникальными качествами, которые определяли бы мои уходы и возвращения. И потом кого-то начинают рассматривать как потенциального руководителя, когда стоит вопрос о смене действующего". Повторюсь: такой вопрос не стоит.
- Вы сказали, что вам был предложен тот объем работы в должности зампреда, который исключает возможность совмещения должностей. Что сейчас входит в сферу вашей ответственности?
- Первое, что входит в мои обязанности, - задача подготовки и проведения совета директоров. Сейчас он играет очень большую стратегическую роль в жизни компании, вместе с тем проведение заседаний сложно организовать чисто технически. Ведь мы увеличили количество независимых директоров в совете до 60%. Все это достаточно известные и занятые люди из разных сфер бизнеса - банковского, телекоммуникационного, нефтяного, обладающие большим опытом в сфере инвестиционной деятельности.
Кроме того, есть несколько достаточно крупных проектов, которые сейчас с той или иной успешностью реализуются в "Системе" и которые требуют пристального внимания на уровне совета директоров. Один из таких проектов - развитие телекоммуникационной сети в Индии. А вы знаете, что у нас там сейчас очень серьезные сложности. Учитывая тот факт, что я стоял у истоков этого проекта, Владимир Петрович поручил мне в том числе заняться координацией наших действий в этом регионе в нелегкое для нас время. Это определенный вызов.
Наконец, третье: я являюсь руководителем комитета совета директоров по внутреннему контролю и этике. Это тоже обширное поле деятельности. Сейчас происходит некоторая либерализация взаимоотношений дочерних компаний с "Системой", и это требует в достаточной степени управления и контроля.
- Вы упомянули, что в прошлом году АФК сменила организационную структуру и структуру управления, перейдя от модели операционного холдинга к модели инвестиционной компании. Каковы первые итоги этих изменений? Оправдала ли себя такая схема работы?
- Главным итогом корпоративной реструктуризации станет изменение модели отношений между дочерними компаниями и корпоративным центром. По факту, у нас уже больше нет дочерних компаний - у нас есть портфели активов. Мы отказались от деления на развивающиеся и базовые активы.
- А процент кросс-финансирования внутри группы снизился?
- Кросс-финансирование осталось на определенном уровне, этого внутри корпорации не может не быть, однако сейчас компаний, нуждающихся в постоянной материнской подпитке, у нас в портфеле нет. Как правило, в этом нуждаются в основном недооцененные рынком вновь приобретенные активы. В случае если совет директоров АФК принимает решение о кросс-финансировании, мы стараемся сделать процесс максимально прозрачным.
Опыт и ошибки
- Раз вы являетесь координатором проекта по развитию сотового бизнеса в Индии, можете рассказать, как там идут дела?
- Сейчас идет диалог, переговоры с регулятором, которые я не могу комментировать по очевидным причинам. Но я хочу отметить, что не только мы попали под санкции регулирующих органов. Это дело международного масштаба. И наша задача - восстановить статус-кво.
- Если говорить о том, что случилось в Индии... Скажите, на ваш взгляд, есть ли в этом частично вина и вашего менеджмента?
- Мы будем анализировать эту ситуацию позже, когда будет понятен итог, к которому мы пришли. "Система" намерена оценить вклад каждого в решение и реализацию индийского проекта. И здесь очень важно, чтобы анализ был не фрагментарным, а полным. С одной стороны, то, что случилось, это громадный опыт, с другой - чья-то ошибка.
- А если станет понятно, что в ситуации виноват кто-то конкретно, какие обычно санкции применяются к менеджменту?
- Я приведу простой пример. За аварией на месторождениях им. Требса и Титова последовало увольнение целого ряда руководящих сотрудников "Башнефти".
- До того как в Индии возникла проблема с лицензиями, поговаривали о том, что Sistema Shyam TeleServices Ltd. может быть присоединена к МТС. Были ли такие планы?
- Присоединить один актив к другому можно в любой момент. Вопрос только в том, насколько эффективно это будет для МТС и для самой SSTL. Слияния и поглощения производятся тогда, когда это что-то добавляет бизнесу. В настоящий момент мы считаем, что SSTL еще не достигла такого уровня ни по масштабу, ни по качеству. МТС такая сделка ничего не дает. Она просто позволила бы добавить яиц в корзину. А мы хотим вырастить из индийского актива полноценного цыпленка.
- В последнее время у телекоммуникационных "дочек" АФК возникло много проблем за границей, и не только в Индии. Это и Узбекистан, и Туркменистан. Считаете ли вы выход в эти страны ошибкой?
- Бизнес не может состоять только из удач - это закон. Мы приняли стратегическое для себя решение развиваться за рамками Москвы, а затем и России и вышли на простор стран СНГ. Это естественный путь развития любой компании, которая хочет занять заметное место на мировом рынке (и мы к этому, безусловно, стремимся). "Система" понимала, что этот путь предполагает подобного рода сложности. Перед нами были многочисленные примеры трудностей, которые испытывали другие компании. Но дорогу осилит идущий. Испугаться сложностей - значит существовать в границах Арбата. Мы всегда понимали, что есть риски, хотя, признаюсь, и не всегда предвидели их остроту. Но мы учимся преодолевать такие сложности. И пример тому - Туркменистан, где мы нашли выход из ситуации.
- "ВымпелКом" два года назад стал частью международного холдинга. В прошлом году один из наших источников в вашем холдинге говорил, что АФК также интересна экспансия на зарубежный телекоммуникационный рынок. По слухам, велись переговоры с Orange. Планы сохраняются?
- Слухи я не комментирую. С момента, когда МТС вышла на рынки стран СНГ, мы начали задумываться о том, что оператор постепенно превращается в компанию международного масштаба. И здесь мы можем пойти двумя путями - либо мы интернационализируемся в результате сделки, либо растем путем экспансии.
"ВымпелКом" пошел по пути сделки с Савирисом. Я пока не готов давать оценку этому слиянию, это было бы более уместно делать через несколько лет. АФК же делает ставку на развитие собственного актива. Но мы всегда имеем в виду возможности слияния с крупным европейским оператором в силу ментальности, близости. Мы понимаем, что удобно, если актив располагается компактно, а не через континенты. С другой стороны, эту стратегию корректирует понимание того, что более перспективное развитие, чем в Азии и Африке, в Европе просто невозможно.
- То есть Азия также рассматривается как потенциальный регион для экспансии?
- Если нам удастся решить возникшие вопросы в Индии, то мы обратим внимание прежде всего на возврат инвестиций, а затем проанализируем возможное развитие бизнеса вокруг Индии. Там есть целый ряд стран, где развитие бизнеса мобильной связи было бы крайне интересно, например Шри-Ланка.
- В прошлом году АФК зарегистрировала ОАО "РТИ". Недавно к нему присоединился "Ситроникс". Для чего это было сделано и планируете ли вы выход на биржу?
- РТИ - это очень крупная компания, которая вобрала в себя почти все активы "Системы" в области хай-тека. В компании имеется сегмент, отвечающий за исполнение оборонного заказа, - за него отвечает концерн "РТИ Системы", а также сегмент, связанный с реализацией коммерческих заказов, - за него отвечает "Ситроникс". Я думаю, РТИ в силу разных обстоятельств подождет с выходом на биржу. В том числе не способствует этому и рыночная конъюнктура - сейчас не то время, когда надо выходить на IPO.
- У телекоммуникационных "дочек" АФК не так давно изъяли частотный ресурс. Его оценили в 1,5 млрд руб. Участники рынка считают эту сумму недостаточной. Почему АФК согласилась на то, чтобы эти частоты отдать?
- Это решение регулятора. Я с ним согласен. Перед нами стояла задача - создать немонопольный, конкурентный рынок услуг связи нового поколения. Поэтому было предложено поделиться теми частотами, которые используются недостаточно.
- Последнее время много и активно говорят о приватизации "Ростелекома". Интересует ли АФК участие в этом процессе?
- Нужно разобраться, на каких условиях будет приватизация. Пока этот вопрос абстрактный.
Ещё новости по теме:
18:20