"Евраз" – успешная компания, и ее будущее тоже успешно". Ответы В.И.Хорошковского на вопросы сотрудников
Общее собрание акционеров "Евраз Груп С.А." 29 декабря 2005 года приняло решение о назначении Валерия Хорошковского президентом компании. С 16 января Валерий Иванович возглавил также ООО "ЕвразХолдинг". Сегодня, в свой первый официальный рабочий день в новой должности, В.И.Хорошковский ответил на вопросы сотрудников подразделений компании.
–Валерий Иванович, вы приняли из рук Александра Абрамова компанию, которая за 13 лет совершила фантастический взлет от небольшого предприятия до одного из лидеров отрасли. Что вы считаете главным достижением "Евраза"? Как вы оцениваете работу компании на сегодня? Что вы считаете сильными и слабыми сторонами "Евраза" по сравнению с конкурентами?
– Главное достижение то, что "Евраз" состоялся как крупная публичная международная компания, и это величайшая заслуга как менеджмента, так и всего коллектива, который работал в компании на протяжении последних полутора десятков лет. Высокий уровень вертикальной интеграции, введение сквозной системы управления издержками по всей производственной цепочке – безусловное преимущество и сильная сторона компании. Что же касается слабостей, это необходимость улучшения качества управления такой крупной компанией, понимания перспектив, умения правильно расставить приоритеты, оптимально привлечь дополнительные ресурсы. Но слабости – это одновременно и ее скрытые возможности, используя которые, можно достичь качественных серьезных улучшений.
По сравнению с конкурентами "Евраз" прежде всего компания, производящая так называемые полупродукты, а эта ниша в отличие от конечного продукта наиболее уязвима с точки зрения цены. Кроме того, по сравнению с продукцией конкурентов наше качество полупродуктов оставляет желать лучшего – есть над чем работать, и это будет одним из приоритетов 2006 года.
– "Евраз" работает на рынке, который живет по своим циклическим законам. Есть ли возможность прогнозировать эти циклы и сколько лет займет период от последнего пика до следующей верхней точки подъема?
– Сегодня мы находимся в фазе спада, причем глубину этого падения пока еще никто не может предсказать. Одно можно сказать точно – нижняя точка цикла еще не пройдена. Именно поэтому эксперты единодушны в том, что 2006 год будет хуже, чем 2005 с точки зрения состояния международного рынка стали. Связано это прежде всего с активным вводом в строй производственных мощностей, который проходил в мире как раз в период нахождения рынка на пике, в верхней точке развития, и потому с резким ростом предложения продукции на рынке.
Нет простой экономической модели, которая позволила бы нам сказать, что вот в таком-то месяце все изменится, но есть совокупность доминирующих факторов, анализируя которые, можно делать прогнозы. Одним из таких доминирующих факторов являются темпы роста экономики Китая, его развитие как таковое, другим – общемировая тенденция к цикличности экономики. К сожалению, сегодня все чаще приходится слышать заявления о том, что мировой экономический спад неизбежен, то есть экономика начинает "охлаждаться". На мой взгляд, признаки улучшения конъюнктуры, а значит, и основания для оптимизма могут появиться не раньше, чем в 2007 году, даже во второй половине 2007 года.
– Что уже сделано в 2005 году, чтобы подготовиться к проблемному 2006-му? Какие проекты прошлого года заложили основу для работы в 2006 году?
– Первое – положение "Евраза" укрепилось с приобретением зарубежных активов в 2005 году. Кроме того, мы провели существенную модернизацию наших производств, чем заложили для себя хорошую экономическую производственную основу на новый год. Во-вторых, мы начали уделять серьезное внимание повышению качества менеджмента. Говоря об этом, я имею в виду более рациональное применение навыков и знаний наших управленцев, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на давление рынка. Я уверен, что мы продолжим реорганизацию, даже если она будет неоднозначно воспринята некоторыми менеджерами. Ключевое звено повышения управляемости компании – создание ЦФО, центров финансовой ответственности. Для объяснения смысла этого решения мы вместе с руководителем финансовой службы Павлом Татьяниным в конце прошлого года встретились с менеджерами основных подразделений в регионах, посмотрели, как идут изменения, послушали людей. Я очень хорошо понимаю, что между точкой зрения управляющей компании и точкой зрения комбинатов и
ГОКов существуют различия. Но именно для этого и нужен открытый активный диалог, он поможет сблизить позиции и позволит надеяться, что за счет правильного управленческого подхода, точных управленческих решений мы сможем успешно сдерживать пресс рынка, сохраняя эффективность нашего бизнеса. В дальнейшем все будет зависеть от ряда факторов, в том числе от нашего умения значительно укрепить наше положение на внутреннем рынке, потому что внутренний рынок для нас – это однозначно стабилизирующий фактор. В последнее время на нем не происходит ничего резко негативного, если не сказать наоборот: можно отметить в целом достаточно благоприятные экономические итоги 2005 года, идет концентрация усилий и ресурсов на национальных программах, принятых президентом и правительством, – все это позволяет прогнозировать активное развитие экономики. Важно не упустить этот момент, сохранив и увеличив свою долю в увеличивающемся объеме национального рынка.
– Чтобы успешно делать бизнес в России, надо играть по российским правилам. С другой стороны, компания сделала в 2005 году IPO, стала международной, ее акции торгуются на Лондонской бирже, и международные инвесторы ожидают от компании игры по международным правилам. Как должна измениться компания, чтобы оправдать ожидания инвесторов?
– Пока еще международные и отечественные бизнес-отношения и то, что есть внутри страны, не одно и то же, но тенденция сближения очевидна. И то, что огромное количество российских компаний в 2005 году сделали IPO или собираются это сделать в 2006 году, в том числе государственные компании, говорит об устойчивой тенденции на включение национального бизнеса в мировое сообщество. Речь идет о том, что все страны так или иначе объединяются в глобальный рынок. А когда ты вливаешься в глобальный рынок, становишься его неотъемлемой частью, ты не можешь не принять общие условия игры.
Да, мы понимаем, что есть российская специфика, но именно поэтому мы создаем такую команду менеджеров, которая способна воспринимать ожидания рынка и соответствовать им, команду лидеров, которые успешно достигают поставленных целей за счет глубокого понимания местной, например российской, специфики и при этом действуют в соответствии с международными правилами управления и деловой этики. На самом деле это то, что мы должны постоянно демонстрировать рынку.
– Как вы считаете, нуждается ли компания в дальнейших переменах? Если да, то что необходимо изменить в компании в первую очередь?
– Самое тяжелое – это менять свое сознание. Перед нами стоит непростая задача вовлечь максимальное количество участников в процесс изменений, то есть не только московское руководство холдинга, не только высший менеджмент на местах. Если каждый сотрудник холдинга, в том числе на предприятиях, будет понимать необходимость этих изменений с точки зрения приобретения конкурентных преимуществ, это может дать результат. Мы определили главные "точки перемен": эффективная система мотивации, принятие четких КРI (ключевых показателей эффективности), установление понятных правил игры и их исполнение, обеспечение доступа к финансовым ресурсам.
Если говорить о проектах, то многие из них уже работают. Уже в первом квартале компанией будет сформулирована стратегия на 5-10 лет, сейчас мы вместе с "Бостон Консалтинг Груп" осуществляем подготовку к изменениям в структурной организации компании, будут проведены конкретные действия для достижения конкурентных преимуществ за счет более строгого контроля над производственными затратами.
Дальше, я считал бы необходимым сфокусироваться на нескольких приоритетах, в частности, на усилении позиции на внутреннем рынке, улучшении качества в узком – качества продукции и широком смысле слова – качества отношений, качества производства, качества общения с рынком и сотрудниками. Так или иначе мы будем развивать эти направления, придавая им новые акценты, и тогда можно будет ожидать каких-либо результатов.
– Можно ли сказать, что "Евраз" в том числе будет носителем международных знаний и правил поведения и будет продвигать их на территориях, где ведет свою деятельность?
– Это неизбежно. Поскольку компания становится глобальной, мы не можем играть по своим правилам. Мы будем вынуждены стимулировать изменения, причем от того, насколько осознанно мы будем это делать, будет зависеть то, как нас будут воспринимать на рынке. Есть очень точный инструмент – курс акций, который дает понять, как рынок вас понимает и оценивает. Если в каких-то вопросах нас все время будет рынок подталкивать, заставлять двигаться, то и цена на акции компании будет ниже рынка. Если мы сами будем стимулировать необходимые изменения, компанию будут оценивать выше рынка. К сожалению, часто в этой оценке очень много субъективизма, но не считаться с ней мы не можем.
– Некоторые предприятия "Евраза" являются градообразующими. Какой политики будет придерживаться компания в тех регионах, где она присутствует, в отношениях с властью, с жителями, с общественными организациями?
– Я бы сказал, что не некоторые, а все предприятия являются градообразующими, и потому мы понимаем дополнительную ответственность, лежащую на нас, не только за качество и условия, в которых работают наши люди, но и за то, как они живут. Я считаю, что компания обязательно должна заботиться о том, как сотрудники проводят свое свободное время, так как в принципе, это в конечном счете дает свой эффект. Мы работаем в рамках социальных программ, которые разрабатываются вместе с руководителями городов и регионов, где расположены предприятия компании. Но изначально это не только наше решение или решение власти – фактически мы предлагаем самим жителям определиться с теми проектами, в которых требуется участие "Евраза". С этой целью проводились специальные социологические исследования. На социальные программы, безусловно, будут выделяться необходимые ресурсы, причем значительные, но мы рассматриваем это прежде всего как наше конкурентное преимущество, так как это некий дополнительный стимул для качественной работы внутри "Евраза".
– Компания – это прежде всего люди. Какими чертами должны обладать сотрудники "Евраза"?
– Очень трудно описать портрет среднего сотрудника. Это как средняя компания, средняя результативность. Команда тем и хороша, что каждый способен исполнять свою особую роль. Другое дело, что исполнять свои обязанности надо на максимально высоком уровне, и каждый сотрудник в отдельности должен быть из числа лучших в своем деле на рынке труда независимо от того, на каком месте он находится – на высшем уровне руководства или у станка.
– Каких людей вы не хотели бы видеть в компании?
– Равнодушных, прежде всего. Не хотел бы видеть равнодушных, не хотел бы видеть потребителей, людей, которые не расценивают компанию как собственное достояние, принадлежность к ней как личную жизненную ценность, не считают себя частью команды.
– У каждой компании своя собственная корпоративная культура. "Евраз" сформировался очень быстро, компании объединялись достаточно спонтанно. Есть подразделения, в которых существует ярко выраженная корпоративная культура, в других ее нет. Как вы думаете, есть ли в "Евразе" своя корпоративная культура, как бы вы ее охарактеризовали и как она будет развиваться?
– Это задача, которую еще предстоит решить. Некоторые элементы этой культуры уже заложены – это честность, адекватное отношение к другим людям или к членам команды, бережливое отношение к существующим ресурсам. Но мы только пытаемся создать общую базу. Конечно же, есть история Запсиба, есть история НТМК, других предприятий, история ярких событий. Наши предприятия прошли через трагизм войны, через эпоху восстановления, и, безусловно, не замечать эти факторы было бы неправильно. Но эти истории должны стать частью нашей общей корпоративной культуры, от которой в конечном счете зависит успех всей компании.
– Подчинена ли ваша жизнь только работе, находится ли время за ее пределами? Если бы у вас был час-два свободного времени, чему бы вы его посвятили?
– Я очень страдаю от недостатка движения. Если бы у меня была такая возможность, я бы пошел побродить по лесу независимо от погоды: в лесу свежий воздух, можно дать себе достаточную физическую нагрузку, там легко думается. Но все-таки главное – активное движение, поэтому всегда в свободное время стараюсь заняться спортом. Кроме того, я очень люблю играть со своими детьми – в бадминтон, в теннис, в другие подвижные игры.
– Год только начинается. Что бы вы себе пожелали в этом году как руководителю компании, что бы вы пожелали всей компании?
– Себе как руководителю я пожелал бы сформировать команду в новых условиях, команду в прямом смысле этого слова, состоящую из надежных, профессиональных, грамотных, неравнодушных людей. Пожалуй, для меня это был бы подарок по окончании 2006 года, если бы я понял, что такая команда сформировалась.
Что касается сотрудников, я пожелал бы им верить, верить прежде всего в "Евраз", верить в то, что эта компания связана с их будущим, верить в то, что это успешная компания, и значит, их будущее тоже успешно.
http://www.gubved.ru
–Валерий Иванович, вы приняли из рук Александра Абрамова компанию, которая за 13 лет совершила фантастический взлет от небольшого предприятия до одного из лидеров отрасли. Что вы считаете главным достижением "Евраза"? Как вы оцениваете работу компании на сегодня? Что вы считаете сильными и слабыми сторонами "Евраза" по сравнению с конкурентами?
– Главное достижение то, что "Евраз" состоялся как крупная публичная международная компания, и это величайшая заслуга как менеджмента, так и всего коллектива, который работал в компании на протяжении последних полутора десятков лет. Высокий уровень вертикальной интеграции, введение сквозной системы управления издержками по всей производственной цепочке – безусловное преимущество и сильная сторона компании. Что же касается слабостей, это необходимость улучшения качества управления такой крупной компанией, понимания перспектив, умения правильно расставить приоритеты, оптимально привлечь дополнительные ресурсы. Но слабости – это одновременно и ее скрытые возможности, используя которые, можно достичь качественных серьезных улучшений.
По сравнению с конкурентами "Евраз" прежде всего компания, производящая так называемые полупродукты, а эта ниша в отличие от конечного продукта наиболее уязвима с точки зрения цены. Кроме того, по сравнению с продукцией конкурентов наше качество полупродуктов оставляет желать лучшего – есть над чем работать, и это будет одним из приоритетов 2006 года.
– "Евраз" работает на рынке, который живет по своим циклическим законам. Есть ли возможность прогнозировать эти циклы и сколько лет займет период от последнего пика до следующей верхней точки подъема?
– Сегодня мы находимся в фазе спада, причем глубину этого падения пока еще никто не может предсказать. Одно можно сказать точно – нижняя точка цикла еще не пройдена. Именно поэтому эксперты единодушны в том, что 2006 год будет хуже, чем 2005 с точки зрения состояния международного рынка стали. Связано это прежде всего с активным вводом в строй производственных мощностей, который проходил в мире как раз в период нахождения рынка на пике, в верхней точке развития, и потому с резким ростом предложения продукции на рынке.
Нет простой экономической модели, которая позволила бы нам сказать, что вот в таком-то месяце все изменится, но есть совокупность доминирующих факторов, анализируя которые, можно делать прогнозы. Одним из таких доминирующих факторов являются темпы роста экономики Китая, его развитие как таковое, другим – общемировая тенденция к цикличности экономики. К сожалению, сегодня все чаще приходится слышать заявления о том, что мировой экономический спад неизбежен, то есть экономика начинает "охлаждаться". На мой взгляд, признаки улучшения конъюнктуры, а значит, и основания для оптимизма могут появиться не раньше, чем в 2007 году, даже во второй половине 2007 года.
– Что уже сделано в 2005 году, чтобы подготовиться к проблемному 2006-му? Какие проекты прошлого года заложили основу для работы в 2006 году?
– Первое – положение "Евраза" укрепилось с приобретением зарубежных активов в 2005 году. Кроме того, мы провели существенную модернизацию наших производств, чем заложили для себя хорошую экономическую производственную основу на новый год. Во-вторых, мы начали уделять серьезное внимание повышению качества менеджмента. Говоря об этом, я имею в виду более рациональное применение навыков и знаний наших управленцев, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на давление рынка. Я уверен, что мы продолжим реорганизацию, даже если она будет неоднозначно воспринята некоторыми менеджерами. Ключевое звено повышения управляемости компании – создание ЦФО, центров финансовой ответственности. Для объяснения смысла этого решения мы вместе с руководителем финансовой службы Павлом Татьяниным в конце прошлого года встретились с менеджерами основных подразделений в регионах, посмотрели, как идут изменения, послушали людей. Я очень хорошо понимаю, что между точкой зрения управляющей компании и точкой зрения комбинатов и
ГОКов существуют различия. Но именно для этого и нужен открытый активный диалог, он поможет сблизить позиции и позволит надеяться, что за счет правильного управленческого подхода, точных управленческих решений мы сможем успешно сдерживать пресс рынка, сохраняя эффективность нашего бизнеса. В дальнейшем все будет зависеть от ряда факторов, в том числе от нашего умения значительно укрепить наше положение на внутреннем рынке, потому что внутренний рынок для нас – это однозначно стабилизирующий фактор. В последнее время на нем не происходит ничего резко негативного, если не сказать наоборот: можно отметить в целом достаточно благоприятные экономические итоги 2005 года, идет концентрация усилий и ресурсов на национальных программах, принятых президентом и правительством, – все это позволяет прогнозировать активное развитие экономики. Важно не упустить этот момент, сохранив и увеличив свою долю в увеличивающемся объеме национального рынка.
– Чтобы успешно делать бизнес в России, надо играть по российским правилам. С другой стороны, компания сделала в 2005 году IPO, стала международной, ее акции торгуются на Лондонской бирже, и международные инвесторы ожидают от компании игры по международным правилам. Как должна измениться компания, чтобы оправдать ожидания инвесторов?
– Пока еще международные и отечественные бизнес-отношения и то, что есть внутри страны, не одно и то же, но тенденция сближения очевидна. И то, что огромное количество российских компаний в 2005 году сделали IPO или собираются это сделать в 2006 году, в том числе государственные компании, говорит об устойчивой тенденции на включение национального бизнеса в мировое сообщество. Речь идет о том, что все страны так или иначе объединяются в глобальный рынок. А когда ты вливаешься в глобальный рынок, становишься его неотъемлемой частью, ты не можешь не принять общие условия игры.
Да, мы понимаем, что есть российская специфика, но именно поэтому мы создаем такую команду менеджеров, которая способна воспринимать ожидания рынка и соответствовать им, команду лидеров, которые успешно достигают поставленных целей за счет глубокого понимания местной, например российской, специфики и при этом действуют в соответствии с международными правилами управления и деловой этики. На самом деле это то, что мы должны постоянно демонстрировать рынку.
– Как вы считаете, нуждается ли компания в дальнейших переменах? Если да, то что необходимо изменить в компании в первую очередь?
– Самое тяжелое – это менять свое сознание. Перед нами стоит непростая задача вовлечь максимальное количество участников в процесс изменений, то есть не только московское руководство холдинга, не только высший менеджмент на местах. Если каждый сотрудник холдинга, в том числе на предприятиях, будет понимать необходимость этих изменений с точки зрения приобретения конкурентных преимуществ, это может дать результат. Мы определили главные "точки перемен": эффективная система мотивации, принятие четких КРI (ключевых показателей эффективности), установление понятных правил игры и их исполнение, обеспечение доступа к финансовым ресурсам.
Если говорить о проектах, то многие из них уже работают. Уже в первом квартале компанией будет сформулирована стратегия на 5-10 лет, сейчас мы вместе с "Бостон Консалтинг Груп" осуществляем подготовку к изменениям в структурной организации компании, будут проведены конкретные действия для достижения конкурентных преимуществ за счет более строгого контроля над производственными затратами.
Дальше, я считал бы необходимым сфокусироваться на нескольких приоритетах, в частности, на усилении позиции на внутреннем рынке, улучшении качества в узком – качества продукции и широком смысле слова – качества отношений, качества производства, качества общения с рынком и сотрудниками. Так или иначе мы будем развивать эти направления, придавая им новые акценты, и тогда можно будет ожидать каких-либо результатов.
– Можно ли сказать, что "Евраз" в том числе будет носителем международных знаний и правил поведения и будет продвигать их на территориях, где ведет свою деятельность?
– Это неизбежно. Поскольку компания становится глобальной, мы не можем играть по своим правилам. Мы будем вынуждены стимулировать изменения, причем от того, насколько осознанно мы будем это делать, будет зависеть то, как нас будут воспринимать на рынке. Есть очень точный инструмент – курс акций, который дает понять, как рынок вас понимает и оценивает. Если в каких-то вопросах нас все время будет рынок подталкивать, заставлять двигаться, то и цена на акции компании будет ниже рынка. Если мы сами будем стимулировать необходимые изменения, компанию будут оценивать выше рынка. К сожалению, часто в этой оценке очень много субъективизма, но не считаться с ней мы не можем.
– Некоторые предприятия "Евраза" являются градообразующими. Какой политики будет придерживаться компания в тех регионах, где она присутствует, в отношениях с властью, с жителями, с общественными организациями?
– Я бы сказал, что не некоторые, а все предприятия являются градообразующими, и потому мы понимаем дополнительную ответственность, лежащую на нас, не только за качество и условия, в которых работают наши люди, но и за то, как они живут. Я считаю, что компания обязательно должна заботиться о том, как сотрудники проводят свое свободное время, так как в принципе, это в конечном счете дает свой эффект. Мы работаем в рамках социальных программ, которые разрабатываются вместе с руководителями городов и регионов, где расположены предприятия компании. Но изначально это не только наше решение или решение власти – фактически мы предлагаем самим жителям определиться с теми проектами, в которых требуется участие "Евраза". С этой целью проводились специальные социологические исследования. На социальные программы, безусловно, будут выделяться необходимые ресурсы, причем значительные, но мы рассматриваем это прежде всего как наше конкурентное преимущество, так как это некий дополнительный стимул для качественной работы внутри "Евраза".
– Компания – это прежде всего люди. Какими чертами должны обладать сотрудники "Евраза"?
– Очень трудно описать портрет среднего сотрудника. Это как средняя компания, средняя результативность. Команда тем и хороша, что каждый способен исполнять свою особую роль. Другое дело, что исполнять свои обязанности надо на максимально высоком уровне, и каждый сотрудник в отдельности должен быть из числа лучших в своем деле на рынке труда независимо от того, на каком месте он находится – на высшем уровне руководства или у станка.
– Каких людей вы не хотели бы видеть в компании?
– Равнодушных, прежде всего. Не хотел бы видеть равнодушных, не хотел бы видеть потребителей, людей, которые не расценивают компанию как собственное достояние, принадлежность к ней как личную жизненную ценность, не считают себя частью команды.
– У каждой компании своя собственная корпоративная культура. "Евраз" сформировался очень быстро, компании объединялись достаточно спонтанно. Есть подразделения, в которых существует ярко выраженная корпоративная культура, в других ее нет. Как вы думаете, есть ли в "Евразе" своя корпоративная культура, как бы вы ее охарактеризовали и как она будет развиваться?
– Это задача, которую еще предстоит решить. Некоторые элементы этой культуры уже заложены – это честность, адекватное отношение к другим людям или к членам команды, бережливое отношение к существующим ресурсам. Но мы только пытаемся создать общую базу. Конечно же, есть история Запсиба, есть история НТМК, других предприятий, история ярких событий. Наши предприятия прошли через трагизм войны, через эпоху восстановления, и, безусловно, не замечать эти факторы было бы неправильно. Но эти истории должны стать частью нашей общей корпоративной культуры, от которой в конечном счете зависит успех всей компании.
– Подчинена ли ваша жизнь только работе, находится ли время за ее пределами? Если бы у вас был час-два свободного времени, чему бы вы его посвятили?
– Я очень страдаю от недостатка движения. Если бы у меня была такая возможность, я бы пошел побродить по лесу независимо от погоды: в лесу свежий воздух, можно дать себе достаточную физическую нагрузку, там легко думается. Но все-таки главное – активное движение, поэтому всегда в свободное время стараюсь заняться спортом. Кроме того, я очень люблю играть со своими детьми – в бадминтон, в теннис, в другие подвижные игры.
– Год только начинается. Что бы вы себе пожелали в этом году как руководителю компании, что бы вы пожелали всей компании?
– Себе как руководителю я пожелал бы сформировать команду в новых условиях, команду в прямом смысле этого слова, состоящую из надежных, профессиональных, грамотных, неравнодушных людей. Пожалуй, для меня это был бы подарок по окончании 2006 года, если бы я понял, что такая команда сформировалась.
Что касается сотрудников, я пожелал бы им верить, верить прежде всего в "Евраз", верить в то, что эта компания связана с их будущим, верить в то, что это успешная компания, и значит, их будущее тоже успешно.
http://www.gubved.ru