Мышление предпринимателя: эволюция от посевной стадии до среднего бизнеса — Колонка гендиректора «Нетология-групп» Максима Спиридонова

Cооснователь и генеральный директор образовательной компании «Нетология-групп» Максим Спиридонов написал для vc.ru колонку о том, как по мере развития бизнеса меняется поведение предпринимателя и его взгляды на продукт, сотрудников, клиентов, маркетинг и управление.

Я занимаюсь бизнесом порядка 20 лет и за это время успел основать более десятка проектов. Я проходил все фазы предпринимательского цикла: от поиска идей через пивоты и вложение личных денег до привлечения раундов венчурных инвестиций, продажи проекта стратегическому инвестору и приличных по объему кэшаутов.

Как и многие в рунете, я пришел в свое дело спонтанно, почти без представлений о том, что такое быть предпринимателем. На собственных ошибках я учился руководить микробизнесами, бурно растущими стартапами, малыми бизнесами. Сейчас я генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп». Мы прибыльный проект, у нас более 150 сотрудников в штате и несколько сотен миллионов рублей годового оборота.

Когда начинающие предприниматели обращаются ко мне за советом или предлагают стать ментором их стартапа, я часто узнаю в них себя много лет назад. Я задался вопросом: в чем наше отличие? Почему молодые руководители допускают ошибки, наивности которых через пару лет удивляются сами? Считаю, что дело тут в полноте картины мира — в том, насколько предприниматель осознает все компоненты, формирующие контекст бизнеса, и насколько ему понятны связи между этими компонентами.

Я написал эту статью, основываясь на опыте развития нескольких проектов (во многом на опыте «Нетологии», выросшей до «Нетологии-групп»), и с учетом опыта пары сотен предпринимателей, с которыми мне удалось побеседовать в режиме интервью. Опишу этапы развития предпринимательского сознания и ментальные установки, которые им обычно соответствуют. Seed-стадия

Положение вещей: есть идея, которая тебя увлекает; есть ресурсы, чтобы сделать MVP; есть небольшая команда, работающая за интерес или небольшие деньги.

Атмосфера: бьющий через край энтузиазм.

Инсайты предпринимателя: оказывается, я могу заниматься бизнесом! Представления предпринимателя о бизнесе и положение дел

Ключевые задачи

Сформировать прекрасный во всех
отношениях продукт, который сразу
после выхода поразит мир
своим великолепием.


Психология
бизнеса и мотивы:
1. коллег
2. клиентов
3. партнеров

1. Мы команда. Считай, братья и сестры.
2. Клиенты — прекрасные люди, которые
только и ждут появления нашего продукта.
3. Потенциальные партнеры или инвесторы легко пойдут на контакт, стоит только к ним обратиться.
Продукт и его
развитие

Полностью под контролем основателя или сооснователя.
Маркетинг

Продукт настолько хорош, что не нуждается в маркетинге. Клиенты придут к нам сами.
Продажи

И уж тем более прекрасному продукту не нужны целенаправленные продажи.


Контроль
финансов,
управленческий учет Фактически отсутствуют.
Оргструктура, управление

Оргструктура отсутствует за ненадобностью. Управление происходит через прямой постоянный контакт основателя с немногочисленными членами команды.
HR

Основатель лично ищет и вербует сотрудников.
Стартап ранней фазы

Положение вещей: продукт вышел на рынок, получена первая критика от клиентов. Вопреки ожиданиям нет взрывного роста. К счастью, есть некоторый интерес к продукту.

Атмосфера: сперва недоумение, потом — удвоение энергии.

Инсайты: нужны коррективы в продукте и системный маркетинг. Представления предпринимателя о бизнесе и положение дел

Ключевые задачи

Срочно внести в продукт изменения, на которые указывает проверка рынком и запросами клиентов.


Психология
бизнеса
и мотивы:
1. коллег
2. клиентов
3. партнеров

1. Мы, конечно, команда — но, оказывается, есть более сильные ребята, а есть слабые, почти балласт.

2. Портрет клиента отличается от того, что мы видели на этапе проектирования. Да и вообще, это не один портрет, а много. Клиенты разные, с разными мотивами и потребностями.

3. Оказывается, партнеров нужно заинтересовать, найти персональный подход. Просто написать им «Давайте сотрудничать» недостаточно.
Продукт и его
развитие

Как и прежде, продуктолог проекта — это основатель.
Маркетинг

Начало построения системной работы в маркетинге. Поиск работающих маркетинговых каналов, подходов, своего стиля.
Продажи

Продажами, как правило, начинает заниматься сам предприниматель как человек, лучше всех знающий продукт.


Контроль
финансов,
управленческий учет Появляются первые версии финансовой модели проекта, определяются ключевые бизнес-метрики, которые начинают отслеживать.
Оргструктура, управление

Где-то на этом этапе обычно происходит регистрация юрлица и первые попытки формализовать и систематизировать структуру управления.
HR

Найм сотрудников, как и прежде, почти полностью на основателе. В редких случаях используются внешние рекрутеры, но к ним относятся как к очень дорогой крайней мере.
Растущий малый бизнес

Положение вещей: продукт первично доказал свою затребованность; команда выросла до 20–50 человек; бизнес стал прибыльным, либо привлек инвестиции для того, чтобы при масштабировании показать рост.

Атмосфера: радость и гордость

Инсайты: Я самый крутой предприниматель планеты! Представления предпринимателя о бизнесе и положение дел

Ключевые задачи

Обеспечить продукту твердые позиции на рынке, отстроиться от конкурентов или сильно опередить их.

Настроить отношения с потенциальными или фактическими инвесторами.

Спроектировать стратегию развития на один-два года.


Психология
бизнеса
и мотивы:
1. коллег
2. клиентов
3. партнеров

1. «Ветераны» компании порой начинают требовать больше прав и внимания, чем предприниматель готов им предоставить. Уходит возможность уделять личное время каждому сотруднику. Перестраивается отношение к коллегам, меняется представления о своей роли как руководителя.

2. Портреты клиента изучены и прочно сидят в голове предпринимателя.

3. Настроена система работы с рядом партнеров. Усвоено важное правило: хочешь что-то получить — думай, что полезного можешь предложить.
Продукт и его
развитие

Появляется менеджер (или менеджеры) по продукту. Правда, часто он все еще действует как руки главного продуктолога — основателя.
Маркетинг

Настроена системная работа. Убыточные каналы протестированы и отброшены — в прибыльных ведутся эксперименты для увеличения эффективности. Проводятся эксперименты с внешними исполнителями задач.
Продажи

От предпринимателя функция продаж переходит к нанятым сотрудникам. Как правило, эта передача обязанностей настраивается непросто, часто болезненно. Поиск и назначение руководителя продаж и менеджеров превращается в целую эпопею.


Контроль
финансов,
управленческий учет

Учет финансов ведется систематически в ежедневном, еженедельном, ежемесячном разрезах. Внедрена система планирования доходов и расходов. Управленческая отчетность из импровизированных самодельных табличек начинает тяготеть к стандартным формам.
Оргструктура, управление

Отлажена четкая структура подразделений с руководителями, подчиняющимися генеральному директору. Налажена постоянная коммуникация между топ-менеджерами.
HR

Появляется HR-менеджер. Формируются представления о делении HR на рекрутмент, адаптацию сотрудников, кадровое делопроизводство.
Средний бизнес

Положение вещей: занята определенная доля рынка; построена стабильная операционная инфраструктура для развития; в компании работает более 100 человек, годовой оборот превысил 200–300 миллионов рублей, скорость роста ключевых показателей замедлилась или замедляется.

Атмосфера: ровный ритм горячего цеха.

Инсайты: Оказывается, я не уникален. Я во многом повторяю путь тысяч других предпринимателей. Представления предпринимателя о бизнесе и положение дел

Ключевые
задачи

Строить и постоянно уточнять стратегию компании с горизонтом минимум в два-три года.

Донести эту стратегию до ключевых менеджеров и получить их поддержку.

Обеспечить работающую коммуникацию между подразделениями компании и их руководителями.

Построить и развить взаимоотношения с инвесторами, акционерами, потенциальными стратегическими инвесторами (возможными будущими покупателями).


Психология
бизнеса
и мотивы:
1. коллег
2. клиентов
3. партнеров

1. Главное в работе с командой — поиск и воспитание тех, кто хочет и может брать и нести ответственность, способен решать вопросы комплексно. Задача — на всех уровнях управления наполнить компанию внутренними предпринимателями.

2. Клиент понятен и прочувствован, но точные очертания аудитории — забота не предпринимателя, а топ-менеджеров в маркетинге и продажах.

3. Рынок постоянно сканируется в поиске стратегических партнеров, сотрудничество с которыми могло бы сильно повлиять на развитие компании.
Продукт и его
развитие

Целиком в руках менеджеров по продукту. Основатель влияет на него только на уровне стратегии и ключевых характеристик.
Маркетинг

Одна из важнейших зон внимания. Опирается на цифры и аналитику, которая постоянно усложняется и совершенствуется. Продвижение превращается в хорошем смысле слова в конвейер.
Продажи

Продажи развиваются активно, при возможности даже агрессивно.


Контроль
финансов,
управленческий учет

Финансы контролирует главный бухгалтер и штатный финансовый аналитик (или финансовый директор) по стандартам РСБУ, МСФО или близким к ним.

Расходы, доходы, финансовый остаток подробно планируются как минимум на год вперед.

Разработана финансовая модель планирования жизни компании на три-четыре года.
Оргструктура, управление

Структура компании все больше ветвится. Помимо отделов, появляются департаменты, включающие в себя более мелкие подразделения. Предприниматель переходит к стратегическому контролю — тактические вопросы чем дальше, тем больше уходят в ведение руководителей подразделений.
HR

Как правило, появляется HR-отдел: руководитель отдела (или HR-директор), рекрутер, кадровик, возможно — специалист по обучению и даже, прости господи, инженер по охране труда. Для поиска на топовые позиции привлекаются агентства или внешние хантеры. Заплатить за поиск толкового топ-менеджера треть его годовой зарплаты уже не кажется полным безумием.


***

Логичным продолжением этой заметки мог бы стать раздел о крупном бизнесе. Но в России о том, что бизнес «крупный», можно говорить не раньше двух-трех миллиардов рублей годового оборота и 500 сотрудников в штате. Я пока не дорос до этого на практике, а теоретизировать не стану.

Дам несколько рекомендаций, что делать, чтобы прокачивать свое предпринимательское сознание и проталкивать свою компанию вперед и вверх.

Тренировать терпение и способность держать удар. В бизнесе, как и в политике, работает сформулированная У. Черчиллем болезненная закономерность: «Успех — это движение от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом». Тут помогают спорт и медитации.

Учиться понимать людей (сотрудников, клиентов, партнеров, акционеров): их мотивы, желания, способности, интересы. Находить способы говорить с каждым на его языке. Для этого полезно тренировать эмпатию, в каждой коммуникации задавать себе вопрос: кто этот человек, чего он хочет, что для него важно, как я могу синхронизировать свои и его потребности?

Читать книги и статьи, смотреть лекции и интервью, слушать подкасты:

Предпринимателей-практиков. Полезно не столько получить информацию, сколько попытаться прочувствовать описываемые кейсы, влезть в шкуру автора, понять, чем он руководствуется в принятии решения, как мыслит, какие навыки и личные качества использует и почему.
Визионеров, которые представляют различные модели будущего в вашей отрасли, в технологиях, в экономике, в политике. Это расширяет понимание ситуации, увеличивает горизонт планирования и наталкивает на идеи развития.
Мотиваторов. Тут, конечно, нужно быть очень избирательным. Кругом полно горе-коучей и псевдо-гуру. Однако порой предпринимателю очень нужны психологическая накачка перед прорывом или восстановление после тяжелого этапа.

Хорошая идея — найти себе постоянного коуча или ментора из числа успешных предпринимателей. Если вам это удалось — считай, повезло.

Важно понимать, что по-хорошему обучение предпринимательству никогда не заканчивается. Каждый новый день приносит открытия, уточнения и коррективы к тому, что было известно раньше.